Change Management

Häufig reiht sich in den Unternehmen ein "Change" an den nächsten: strategische Neupositionierung, Restrukturierung, Prozessorientierung, neue Steuerungsphilosophie, Post-Merger-Integration, Kulturveränderung etc. Wenn Gewohntes hinterfragt wird und bisherige Gefüge sich verschieben, stoßen Unternehmen nicht selten auf lähmende Skepsis, wenn nicht gar erheblichen Widerstand in der Organisation.

Ein "gutes Fachkonzept plus Leidensdruck" reichen nicht aus, um große Transformationen umzusetzen. Maßstab nachhaltigen Erfolgs ist es, die Konzepte nicht nur instrumentell, sondern auch in den "Köpfen und Herzen" der Mitarbeiter zu verankern. Wichtig ist, dass Notwendigkeit und Ziele verstanden, Veränderungen im Tagesgeschäft greifbar und mit hoher Akzeptanz gelebt werden. Best-Practice-Beispiele zeigen, dass die Begleitung und aktive Gestaltung von Veränderungsprozessen obligatorischer Projektbestandteil sein muss. Bei Unternehmen, die auf ein integriertes Change Management verzichten, bleiben die Potenziale fahrlässig ungenutzt – Produktivitätsverluste und Fluktuation von Leistungsträgern sind die Folge.

Kernfragen bei der aktiven Gestaltung von Change-Management-Prozessen im Rahmen von Business-Transformationen sind an der Schnittstelle zwischen Kommunikation und Change-Architektur zu lösen:

• Zielgruppen: Welche Mitarbeitergruppen sind in welcher Form von den Veränderungen betroffen und mit welchen Botschaften sollte auf Ängste und Sorgen eingegangen werden?
• Kommunikation: Wie wird ein "Sense of Urgency" erzeugt und wer sollte wann in welcher Sequenz über welche Inhalte in welchem Detailgrad und über welche Kanäle informiert werden?
• Partizipation: Wann werden welche Mitarbeiter einbezogen bzw. mit welchen Formaten kann ein offener Austausch gefördert und damit die Veränderungsbereitschaft und Akzeptanz gesteigert werden?
• Interaktion: Wodurch lassen sich Führungskräfte bzgl. ihrer Veränderungsmitverantwortung "(re-)aktivieren" und zur interaktiven Operationalisierung bereichsbezogener Veränderungen mit ihren Mitarbeitern bewegen?
• Multiplikation: Wie können Change Agents neben dem kontinuierlichen Feedback zu Stimmung und Klärungsbedarfen auch zum "Feed-forward" inhaltlicher Kernbotschaften/Updates in dezentralen Bereichen beitragen?
• Emotion: Mit welchen Interventionen lässt sich bei absinkender Aufmerksamkeit eine positive Handlungsmotivation bzw. Reflexion und Wertschätzung von bereits Erreichtem/persönlichem Nutzen anstoßen?
• Befähigung: Inwieweit sind sich Führungskräfte und Change Agents der Dynamik sowie ihrer Rolle im Veränderungsprozess bewusst, entsprechend empowert und auch methodisch wie inhaltlich befähigt?

Erfolgskritische Voraussetzung ist eine auf den jeweiligen Anlass und die Unternehmenssituation ausgerichtete, undogmatische Ausgestaltung des Veränderungsansatzes: Eine rein instruktive Top-down-Kommunikation von Veränderungsinhalten ist erfahrungsgemäß ebenso wenig hilfreich wie ein ergebnisoffener, systemisch geprägter Bottom-up-Prozess.

CTcon steht für integriertes Veränderungsmanagement und vereint mit den beiden Geschäftsfeldern Consulting und Training die Business-bezogene, betriebswirtschaftliche Beratung mit der prozessualen Veränderungsbegleitung und Befähigung interner Kräfte

• von der Diagnose und Durchführung von Mitarbeiter-, Schnittstellen- und Kulturbefragungen über
• die Kommunikations-, Interventions- und Maßnahmenplanung sowie das Aufsetzen der Change-Architektur,
• die Ausgestaltung von Kommunikationsinhalten, Moderation und Gestaltung von Interaktionsformaten,
• die methodisch-inhaltliche Unterstützung und Mobilisierung von Führungskräften und Change Agents
• bis hin zu globalem Roll-out und der Befähigung großer Zielgruppen.