Zielführung Starten – Der Management-Podcast von CTcon
Transkript zu Folge 24:
Im Datenfluss - Evoniks Transformation zur datengestützten Supply Chain Excellence
[00:00:00] Podcast: Zielführung starten - der Management Podcast von CTcon.
[00:00:21] Christian Bungenstock: Hallo, ich bin Christian Bungenstock, Partner bei CTcon in Düsseldorf. Als Gastgeber in unserem Management Podcast Zielführung starten, begrüße ich Sie herzlich. Wir navigieren durch Management-relevante Themen der Unternehmenssteuerung. Konkret interessieren wir uns in dieser Folge für Supply Chain Excellence. Wir vertiefen das Thema am Beispiel Evonik, einem weltweit führenden Konzern in der Spezialchemie. Dazu sprechen Dr. Thomas Schamberg und Axel Neumann-Giesen. Dr. Thomas Schamberg ist Senior Vice President Supply Chain Excellence und Operations Excellence bei Evonik. Er sorgt für Konsistenz und Qualität in der gesamten Lieferkette und überwacht Standards, Leistungen und Best Practices. Sein Leitmotiv ist die Transformation zum führenden Chemieunternehmen im Bereich Supply Chain. Axel Neumann-Giesen ist Partner bei CTcon in Bonn. Seit 1998 berät er führende Konzerne in Unternehmenssteuerung und Performance Management. Sein Beratungsfokus gilt den Branchen Chemie, Energie, Logistik, sowie Anlagen- und Maschinenbau.
[00:01:26] Axel Neumann-Giesen: Thomas, freue mich, dass wir uns austauschen zu dem Thema Supply Chain, Supply Chain Excellence und du bist ein Experte von Evonik und Evonik kennen ja die meisten von uns wahrscheinlich spätestens, wenn nicht vorher schon, spätestens seit die Schwarzgelben in Dortmund damit auf der Brust auflaufen. Also da sicherlich in der breiten Öffentlichkeit eine Wahrnehmung.
[00:01:47] Dr. Thomas Schamberg: Ja, also erstmal danke für die Einladung. Freue mich sehr auf das Gespräch und ja, das stimmt. Evonik ist mittlerweile in der auch internationalen Öffentlichkeit als Name absolut bekannt. Jetzt wird es bei uns auch intern dann heiß und emotional diskutiert, was man dann mit den Namen verbindet, weil Fußball machen wir nicht, sondern wir machen Chemie, genauer gesagt, wir machen Spezialchemie und noch erschwerend hinzu, wir machen B2B, das heißt ich und du als Privatmenschen können nichts von Evonik kaufen. Allerdings ist in nahezu all dem, was wir kaufen, etwas von Evonik enthalten. So, und das macht es durchaus ein bisschen schwieriger, die Marke dann zu präsentieren, aber ja, Evonik ist sehr bekannt und man muss auch sagen, wenn man jetzt im Ausland unterwegs ist und man braucht mal so einen einen Icebreaker, das ist Fußball, und die deutsche Bundesliga ist international bekannt und Borussia Dortmund eben ebenfalls definitiv immer einen guter Ansatzpunkt.
[00:02:38] Axel Neumann-Giesen: Du hast eben gesagt, Icebreaker und schwarz-gelb, hast gesagt B2B. Wenn ich mir jetzt angucke, nicht ganz so bekannt in der Öffentlichkeit und du bist im Bereich Supply Chain Management, also noch eine Stufe davor. Das heißt, du sorgst dafür, dass mit deinem Team die Materialien, die Rohstoffe, die ihr braucht in einer guten Form in die Produktion kommen, dass die Produkte versorgt werden. Welche Rolle spielt Supply Chain bei euch, bei Evonik?
[00:03:04] Dr. Thomas Schamberg: Also Supply Chain spielt wie in jedem produzierenden Unternehmen eine unfassbar wichtige Rolle, weil ohne Supply Chain wird das Ganze nicht funktionieren, dann würden wir weder die Rohstoffe kriegen noch die Planung vernünftig hinbekommen, geschweige denn irgendwas dann zum Kunden geliefert kriegen. Jetzt muss man allerdings auch in aller Offenheit und Ehrlichkeit sagen, wenn man so die besten Supply Chain der Welt sucht, dann fängt man besser nicht in der chemischen Industrie mit der Suche an, weil dort wird man sie in der Regel nicht finden. Das heißt, bei uns ist jede Menge zu tun. Das haben wir mittlerweile aber durch die Bank alle erkannt, dass im Prinzip so, wie wir vor 20, 30 Jahren produziert haben, dass das reicht nicht mehr in der heuten komplexen vernetzten Welt. Das heißt, Supply Chain ist bei uns immer mehr von Bedeutung geworden. Und ähm seit mehreren Jahren gehen wir das Thema bei Evonik sehr strukturiert und strategisch an und haben auch jetzt schon einiges an Reifegrad schon aufgearbeitet.
[00:03:57] Axel Neumann-Giesen: Das heißt, man könnte sagen, jetzt mal historisch betrachtet von einer Nebenfunktion oder vorgelagerten Funktion ins Herz der Wertschöpfungskette bei Evonik oder ist das ein bisschen frech formuliert?
[00:04:07] Dr. Thomas Schamberg: Ich würde es sogar noch frecher sagen. Evonik ist nicht mein erster Arbeitgeber, aber ich bin jetzt hier schon über 10 Jahre, fühle mich pudelwohl. Als ich anfing, gab es eine Onboarding Veranstaltung, da gab es dann am Rande ein Gespräch, das kann man tatsächlich im Englischen gar nicht ganz so gut übersetzen und einer sagte, ja, sowas wie Supply Chain haben wir hier gar nicht. dachte, ich habe mich gewundert, ich war halt der neue in der Firma, auch in der chemischen Industrie. Und dann korrigierte einer und sagte, nee, nee, da vertust du dich, so ist nur das englische Wort für Logistik. Wie wir alle wissen, ist es nicht und das zeigt aber eigentlich den Reifegrad der Supply Chain. Also Supply Chain war immer so eine Nebenfunktion. Die chemische Industrie hat sich entwickelt um ihre Produkte herum. Das ist auch gut und richtig, weil das ist das Herzstück. Und die wurden halt produziert, ne, und dann musste man irgendwie die Erlaubnis haben, man musste das Geld zusammenkriegen, ne, BSF hat mehr Geld in die Hand genommen für die Verbundstandorte und Spezialchemie ist eher dann kleinteiliger und weiter downstream, aber das Ganze war sehr um die Produktion herum fokussiert und die Supply Chain war eigentlich so, ich mache es mal ein bisschen despektierlich so eine Art Nebenprodukt. Das musste man halt irgendwie mitmachen. Das funktioniert auch noch einigermaßen, wenn man sagen wir mal zwei Rohstoffe, einen Standort und ein Produkt hat, dann kriegt man das vielleicht noch irgendwie hin. Wenn man aber mittlerweile und Evonik ist global unterwegs, wir haben über 150 Produktionsanlagen, je nachdem, wie man zählt, mehr oder weniger sogar nach, ob ich bündele oder nicht. Und das hat eine Komplexität, die man einfach nicht mehr mit sag wir mal mit Papier und Bleistift händeln kann und da braucht man tatsächlich das, was andere Industrien uns um mehrere Jahrzehnte, stellenweise 50 Jahre einfach voraus haben in der chemischen Industrie. Na ja, das ist halt das gute alte Supply Chain Management.
[00:05:43] Axel Neumann-Giesen: Ja, jetzt habt ihr das gleich oder vielleicht über die Zeit hochgezogen auch auf die Konzernebene. Du bist Leiter Supply Chain Excellence, Global Supply Chain Excellence bei Evonik. Wie seid ihr aufgestellt in der Supply Chain bei Evonik? Was macht ihr zentral als Excellence Team? Was passiert in den Segmenten bis runter zu den Business Lines? Wo sind welche Tätigkeiten verortet und wie seid ihr organisiert?
[00:06:05] Dr. Thomas Schamberg: Also dazu muss man erstmal sich anschauen, dass die Evonik von außen ist eine Firma mit einem Brand, aber im Kern der Evonik sind wir eigentlich verschiedene Business Lines. So auch die sind immer in Bewegung, ne, wir haben aktuell 15 Business Lines, wir haben immer viel M&A Aktivitäten und die selber speisen sich aus einzelnen Produktlinien und eigentlich die Art und Weise, wie wir produzieren, wie wir unsere Märkte bedienen, findet auf der Product Line Ebene statt und da ist auch die operative Supply Chain verheimatet. Jetzt mit der ganzen Historie, die ich gerade schon beschrieben habe, hat das dazu geführt, dass wir auch sehr viel unterschiedliche Arten die Supply Chain zu händeln haben in unserer Firma hatten. Und um das Ganze so weit zu harmonisieren, wie sinnvoll möglich, haben wir Ende 2019, Anfang 2020 eine Konzernfunktion, also Supply Chain Excellence ins Leben gerufen, mit dem schwierigen und nicht immer geliebten Begriff auch der Governance beauftragt. Governance übersetze ich nicht als Konzernpolizei, sondern als Enabler und wir haben uns auf die Fahne geschrieben, im Prinzip den Reifegrad der Supply Chain zu verbessern, weil gleich wohl sich unsere Produkte wirklich unterscheiden, ja, also wir haben Futteradditive, wir haben im Bereich Healthcare, Personal Care, wir hatten eine Zeit lang auch Produkte hoch-volumig und dann einfach in Fässern verschickt. Das ist sehr unterschiedlich auf der Produktebene. Die Methoden aber in der Supply Chain, die ich anwenden muss, na ja, die unterscheiden sich dann doch nicht so sehr. Und das Ganze ein bisschen voranzubringen, haben wir dann, wie gesagt, eine zentrale Funktion gegründet. Und im Wesentlichen arbeiten wir mit der operativen Supply Chain zusammen, um die Transformation jetzt voranzubringen.
[00:07:40] Dr. Thomas Schamberg: Und dazu gibt's natürlich noch weitere Funktionen, was man immer erklären muss, bei unserem Begriff Supply Chain ist also der Einkauf als eigene Organisationseinheit gefasst. Gleichwohl in meinem Begriff der Supply Chain ist also Plan Source Make Deliver dem Score Modell, ist der Einkauf natürlich ein Teil davon der Supply Chain, auch die Produktion ist ein Teil der Supply Chain, allerdings eigenständig organisiert, was aber für das Prozessmanagement im Prinzip kein Hinderungsgrund ist.
[00:08:05] Axel Neumann-Giesen: Das heißt der Begriff der Supply Chain und Supply Chain Management reicht weiter als die Funktion und du bist sozusagen in der Funktion Supply Chain Management im Team Global Excellence. Wie organisiert ihr euch mit den operativen Supply Chain? Habt ihr regelmäßige Austausche, wie kommuniziert ihr, wie schafft ihr diese Überträge, wo du sagst, Mensch, einige Dinge kann man übertragen von der einen Product Line vielleicht auf die andere oder Verfahren, die zu harmonisieren sind. Wie macht ihr das? Welche Formate habt ihr da gewählt?
[00:08:33] Dr. Thomas Schamberg: Also wir haben zwei Aspekte aufgesetzt. Das eine ist mehr das regelmäßige befassen mit diesem Austausch. Das machen wir über ein Gremium, das haben wir Supply Chain Board genannt. Wir sind nicht so die kreativen Namensgeber, aber das ist im Prinzip im Kern, beschreibt das schon ziemlich genau das, was wir tun. Das ist also das höchste Supply Chain Gremium unterhalb des Vorstands, wenn wir es nicht gelöst bekommen oder entscheiden dürfen, dann müssen wir halt in den Vorstand gehen und dort sitzen im Prinzip alle Vertreter entlang des Prozesses. Also da sitzt der Leiter des Einkaufes, da sitzt der Leiter unserer IT. Da sitzt der Leiter von Marketing und Sales Excellence, da sitzen die Supply Chain Vertreter der jeweiligen Divisionen. Also Evonik ist oberhalb der Geschäfte noch mal in drei Divisionalen Einheiten geklammert. Ich leite dieses Gremium und wir haben dort noch den Leiter der Logistik als Mitglied. Das heißt entlang des Prozesses, ne, wenn ich Plan Source Make Deliver nehme, haben wir dort alle Verantwortlichen, die einmal die gesamte Firma tatsächlich auch end-to-end relativ gut abdecken. So, wo versuchen wir jetzt im Prinzip die Tagesthemen zu händeln und zu besprechen und abzustimmen, die klassischen Sachen, also, ne, Ressourcen, Roadmaps, ab und zu ganz selten hatten wir auch Dinge, wo wir gesagt haben, nee, das läuft gerade in eine völlig falsche Richtung, das müssen wir tatsächlich anpassen oder auch stoppen, aber das ist wirklich sehr selten passiert. Meistens haben wir das frühzeitig genug besprechen können. Und wir haben zu Beginn 2020 ein großes Transformationsprogramm aufgesetzt, haben wir SCM@Evonik genannt, also wiederum nicht besonders kreativ in der Namensgebung, im Kern aber sehr treffend, weil wir gesagt haben, wir müssen für die nächsten Jahre gewisse Aktivitäten bündeln und wir können die einfach nicht neben dem Projekt Tagesgeschäft einfach machen, weil dann ist die Reifegrad Transformation zu langwierig. Und da haben wir dann die großen Veränderungsprojekte entlang der üblichen Bereiche, die man in jeder Supply Chain vermutet, im Bereich der Planung, Customer Service, im Bereich Transportmanagement und im Bereich Distribution Network aufgesetzt.
[00:10:24] Axel Neumann-Giesen: Und du hast eben beschrieben, dieses Gremium, dieses Board besetzt mit verschiedenen Funktionen. Du gleitest dieses Board, das heißt, da seid ihr verzahnt auch mit ja anderen Funktionen, die hast du benannt. Wie läuft denn da die Abstimmung mit den Funktionen? Was sind denn da so die Dinge, die sich bewährt haben, die gut laufen, wo knirscht es manchmal, weil natürlich Funktionen, wenn ich jetzt organisatorisch drauf gucke, du schaust da prozessual drauf, quer über die Funktion, organisatorisch gibt's natürlich da hin und wieder auch mal eigene Interessen oder Schwerpunkte. Das müssen gar nicht Interessen sein, einfach jeder hat seine Rolle, seine Aufgabe und da kannst ja auch mal knirschen, wenn ich quer so einen Prozess drauflege, der essentiell ist, aber auch mal quer liegen kann mit dem Interesse einer Funktion. Wie geht ihr damit um? Kommt das häufiger vor oder seid ihr mittlerweile neudeutsch eingegroovt?
[00:11:09] Dr. Thomas Schamberg: Also, wir sind ziemlich gut eingegroovt und natürlich knirscht es ganz regelmäßig, weil das ist der Sinn und Zweck dieses Austausches. Wenn wir nichts zum Abstimmen hätten, wenn im Prinzip alles völlig klar wäre und wir ohne Ressourcenkonflikte, ohne Priorisierungsdiskussionen alles einfach machen würden, dann müssten wir eigentlich uns immer nur dann treffen, wenn irgendwann mal ein Projekt aus der Spur läuft, was natürlich auch passieren kann. Nee, das ist eigentlich normal, weil wenn man sich dann jetzt die unterschiedlichen Geschäfte anschaut, die dann vertreten werden, wenn man sich den Einkauf anschaut, der dann vertreten wird, dann haben alle aufgrund ihrer Funktion und Rollenbeschreibung unterschiedliche Zielsetzungen, das ist normal. Und der eine ist mehr auch im Bereich schon der Supply Chain schon etwas länger unterwegs und hat vielleicht einen anderen Reifegrad als kleinere Werke, die mit komplexen Batch-Anlagen unterwegs sind. Und wenn man jetzt jeden einzelnen fragen würde, dann käme da ganz unterschiedliche Roadmap raus, die jede für sich betrachtet auch völlig richtig ist. Jetzt treffen wir uns aber wie in jedem Konzern immer dann, wo dann Ressourcen limitiert sind, ne und Ressourcen, also der Klassiker der limitierten Ressourcen eines jeden Konzern, ich kenne keine Ausnahme, sind die IT-Funktionen. Ja, also IT-Ressourcen sind immer eng gesäht und dann müssen wir natürlich genau schauen, welchen Baustein machen wir in welcher Reihenfolge, manche bauen aufeinander auf. Ja und dann der eine und sagt ja, ich verstehe zwar jetzt aus Konzernsicht, dass es für mich Sinn macht, sechs Monate zu warten, aber na ja gut und dann müssen wir halt diskutieren. Das gelingt uns jetzt aber, also das Gremium gibt es jetzt seit 2020, das heißt, wir sind jetzt vier Jahre unterwegs in doch relativ konstanter Besetzung, muss ich erfreulicherweise sagen. Und ich glaube, wir sind eingegroovt.
[00:12:46] Axel Neumann-Giesen: Das klingt gut. Jetzt bin ich ja auch im Herzen so ein bisschen Finanzer und Controller, muss ich sagen. Habt ihr da spezifische KPIs? Habt ihr dieses Gremium eher Themenbasiert oder guckt ihr auf Zahlen, Fakten, wie steuert ihr das, was ihr besprecht? Was sind Bezugspunkte zum Finanzbereich, zum Controlling? Welche Rolle haben die dabei?
[00:13:03] Dr. Thomas Schamberg: Also, wenn man sich jetzt Projekte anschaut, dann haben wir die klassischen in der Controlling Welt bekannten Bewertungsmechanismen. Ja, wir gucken uns NPVs an, wir gucken uns Internal Rate of Return an etc. PP, wir gucken uns Investmentgrößen, Capex etc. wobei Capex muss man sagen in der Supply Chain im Vergleich zu anderen eher Produktions-lastigen Projekten eine echt kleine Zahl ist, ne, aber die gucken wir uns alle an. Und das Ganze spicken wir aber auch mit einer strategischen Komponente. Gibt mal ein Beispiel, wenn man an den Prozessen arbeiten möchte und wirklich sehr viel an Grundlagenarbeit machen muss, dann kann man das Finanztechnisch ganz schwer nur fassen, weil was bringt es dir am Anfang, wenn du überhaupt mal deine Prozesse zu Papier bringst oder dann in ein System überträgst, was du vielleicht auch noch gar nicht hast, was du noch kaufen musst, dann ist es am Anfang erstmal verdammt viel auch an Investition. Und dann zweiter, was dann unsere Controller, die aber das Ganze, muss ich sagen, ganz tapfer und super unterstützen, dann aber stellenweise an die Grenzen, sag wir mal der Kontrollmechanismen und darüber hinausführt ist, na ja, der Bilanzraum Supply Chain ist eben halt nicht einfach abgrenzbar. Wenn ich eine Anlage optimiere, dann weiß ich ganz genau, wie mein Bilanzraum ist. Wenn ich in der Supply Chain aber jetzt meine Forecast Accuracy verbessere, na ja, dann sehe ich das nicht nur auf der Supply Chain Kostenstelle, dann sehe ich das auch unter anderem bei den Produktionskosten, dann sehe ich das nachher auch, wenn ich das entsprechend gut mache in meinen Sales Zahlen und so weiter, ne? Das heißt, ich habe alle möglichen Deckungsbeitragsgrößen, die ich hier mit beeinflusse, aber den Beweis rückwärts nach dem Motto 2 % Focus Accuracy hat mir wirklich den und den Deckungsbeitrag gebracht. Also wir haben lange gesucht, wir haben mit der Fachcommunity gesprochen, wir haben mit Beratern gesprochen rauf und runter. Den harten Beweis, so alle sagen, kann man nicht führen. Ja, aber diesen gesunden Misch, den müssen wir eben halt balancieren und ich sag mal, je weiter wir fortschreiten, desto stärker können wir uns dann auch auf Zahlen fokussieren. Eine ganz wichtige Kenngröße, die wir sehr positiv beeinflusst haben als Evonik. Wir haben mittlerweile unsere Planungsprozesse sehr gut miteinander verbunden. Das heißt, wenn wir jetzt im letzten Jahr aufgrund der Krise, in der sich die gesamte Industrie befand, stellenweise noch befindet, die chemische Industrie aber natürlich entsprechend auch, mussten wir unsere Planung extrem auf Cash Optimierung umstellen. Das heißt, wir haben dann für Cashflow optimiert geplant und das ist uns wirklich gut gelungen. Zwar ist man es leider aus der Presse auch. Evonik hat letztes Jahr nahezu die gesamte chemische Industrie eine Gewinnwarnung herausgeben müssen. Und auf Konzernebene gibt es für alle in der Evonik dieselben Ziele, drei Stück. Wir haben RBDA, wir haben RBDA Marge und wir haben Free Cashflow. Die ersten beiden Ziele haben wir verfehlt. Free Cashflow haben wir erreicht. Warum haben wir Free Cashflow erreicht? Weil wir mittlerweile in der Lage sind, auch unser Inventory, also nicht nur, aber Payables und Receivables genauso, aber wir können unser Inventory durch die integrierte Planung mittlerweile wirklich gut steuern und konnten dann auch der ganzen Volatilität des Geschäftsjahres im Prinzip nachgehen und da quasi eine Punktlandung zu machen.
[00:16:00] Axel Neumann-Giesen: Also, long story short, am Ende des Tages hat Supply Chain kein Selbstzweck. Und natürlich, wenn ich nach innen gucke, dann geht's um entsprechende Finanzkennzahlen.
[00:16:08] Axel Neumann-Giesen: Und wenn ich das als halber Finanzer zumindest aufgreifen darf, da tut ihr auch der Finanzorganisation einen Riesen-Gefallen, weil ist natürlich bekannt ist, dass generell das Thema Cashflow Planung und insbesondere deren Zielerreichung natürlich eine größere Herausforderung ist noch in größeren Teilen als die Ergebnisaussteuerung. Von daher, wenn ihr da so einen Hebel in der Hand habt und den gut aussteuert, dann kriegt ihr mit Sicherheit auch vom Finanzbereich Dankesbrief, nicht nur zu Weihnachten, sondern auch generell, denn das ist ein Thema, was die Finanzer natürlich bewegt und das an der Wurzel nämlich anzupacken beim Thema Inventories als ein Beispiel, das hilft dann auch die Folgegrößen gut auszusteuern, so meine Beobachtung.
[00:16:46] Dr. Thomas Schamberg: Ja, absolut und vor allen Dingen, weil das Thema eben halt die gesamte Firma jetzt aus der Finanzsicht getrieben natürlich, aber die ganze Firma bewegt, war das Thema immer schon auf der Tagesordnung. Da uns aber früher einfach die Faktenlage gefehlt hat, ne? Der Klassiker, gucke ich mir die Inventories bewertet an, wie es der Finanzer tut. Na ja, oder gucke ich mir im Prinzip das Gewicht an, wie es der Supply Chain tut. Der Supply Chain sagt, ich weiß gar nicht, was du hast, ich habe da eine Tonne liegen, die hätte ich gestern da auch liegen. Der Finanzer weiß aber, ja, die Tonne war vorher mit einer Million bewertet, jetzt ist sie aus Grund von anderen Effekten mit zwei bewertet. So, diese Brücke, also diese Verkettung dieser beiden Sichten, ja, also die Werte und die Volumenwelt, das können wir mittlerweile beplanen und wir können danach steuern und das ist ein unfassbar großer Schritt für die Evonik nach vorne gewesen im Prinzip zu einer professionelleren, sprich weniger Emotionsbehafteten Finanzsteuerung im Bereich der Inventories.
[00:17:40] Axel Neumann-Giesen: Kann ich nur unterstützen. Wir kommen da später noch zu. Stichwort auch Nutzung von Daten und Datengetriebene Steuerung. Bin da ganz stark von überzeugt, dass eben genau das Zusammenspiel von Mengengrößen und Wertgrößen und das Verständnis beider Wirkungen entscheidend ist und da wachsen auch operative Funktionen und Finanzfunktionen in der Sicht aufs Geschäft zusammen, aber dazu gerne später mehr. Ich würde gerne noch mal ein Thema aufgreifen, nämlich du hast über Projekte gesprochen und ihr habt natürlich auch bei Evonik, aber auch bei euch speziell einige Themen in der Vergangenheit oder seid noch dran, in der Vergangenheit auch gelöst und eins ist und dafür seid ihr auch bekannt, das Thema S4. Ihr habt S4 eingeführt, viele Unternehmen stehen noch davor, viele sind da mitten drin, ihr habt das sag mal im überwiegenden Maße hinter euch und berichte doch mal, wie blickst du auf diesen Einführungsprozess S4 aus Sicht der Supply Chain und was sind so die Takeaways, wo du sagen würdest, Mensch, das hat uns damit auch inhaltlich weitergebracht und das sind so Dinge, die ja gut, dass was gemacht haben und das war vielleicht wichtig, aber jetzt auch nicht brand-new. Also, wahrscheinlich gibt's ja zu beiden paar Beispiele, das wäre spannend, glaube ich, für die Hörer.
[00:18:46] Dr. Thomas Schamberg: Ja, absolut. Also jetzt vorweg, du hast es ja gerade schon gesagt, das ist ja nichts, was die Supply Chain jetzt hier gut und erfolgreich gemacht hat, sondern das haben vor allen Dingen die IT- Kollegen gemacht. Und da haben die IT- Kollegen sehr, sehr früh begonnen. Ich glaube schon 2011, 2012 mit der weltweiten Konsolidierung unserer ERP- Systeme. Das heißt, wir sind irgendwann auf einem konsolidierten R3 gewesen, haben dann im Prinzip die Hana Datenbank dazu genommen und sind dann auf eine S4 Version quasi migriert. Und das haben wir in einem sogenannten Brownfield-Approach gemacht. Das heißt, wir haben im Prinzip die alte R3 intensiv bereinigt, aber wir haben sie nicht komplett neu aufgesetzt und haben sie dann im Prinzip auf S4 migriert. Das hat jetzt positiv betrachtet in Summe gut funktioniert. Also, wir hatten keine großartigen Projektverzögerungen, wir sind wesentlich im Budget geblieben, zumindest, was ich mitbekommen habe. Das Testing war sehr aufwendig und auch immer wieder zu unterschätzen, woran liegt das auch, weil wir im Prinzip in der Supply Chain Welt noch nicht auf harmonisierte Prozessmodelle zurückblicken konnten, immer noch nicht können, immer mehr können mit der Arbeit, die wir tun. So und die unterschiedlich ich bin, desto aufwendiger sind im Prinzip dann auch die ganzen Testszenarien, die man machen muss. Also, das ist definitiv nicht zu unterschätzen. Hat von der Organisation aber gut funktioniert, gleichwohl das bei den, ne, testenden Einheiten wirklich ein ganz großer Aufwand war. Was ist jetzt der Werbemutstropfen, den wir uns eingekauft haben mit einem Brownfield-Approach? Na ja, wir haben halt hier die Chance bewusst, das war eine bewusste Entscheidung, auch aus finanziellen Gesichtspunkten, weil im Prinzip das neu aufzusetzen hat auch ganz andere Kostenaspekte als jetzt eine Brownfield-Migration. Wir haben hier bewusst den Neuanfang in einigen doch eher älteren Prozessen verpasst. So und wir haben da tatsächlich bei uns auf der R3 Prozesse, die kommen aus Einheiten oder sind in Einheiten geschaffen worden, die haben wir heute gar nicht mehr in der Evonik, die haben wir mittlerweile verkauft und trotzdem finden wir die noch im Kern unseres ERP- Systems. Das heißt, ne, wir haben da Hausaufgaben, die wir zu tun haben, in die Zukunft geschoben. Das ist uns aber sehr bewusst und wir gehen diese Hausaufgaben jetzt auch Stück für Stück an. Ja, das heißt, wir müssen jetzt im Prinzip unseren Kern, unseren S4-Kern auch wieder entschlacken und versuchen den ganz stark mehr auf den Standard zurückzuführen, wo uns dann jetzt im Bereich der Supply Chain die Prozessharmonisierung dann extrem in die Karten spielt.
[00:21:07] Axel Neumann-Giesen: Prozessharmonisierung und sagtest, das spielt euch in die Karten, bedingt natürlich auch, dass einige Bereiche dann ihre gewachsenen Prozesse aufgeben und sich darauf einlassen, dann die harmonisierten Prozesse auch zu nutzen. Was sind da gute Argumente, um die Bereiche auf ja, harmonisierte Prozesse zu bringen. Sicherlich wird auch manchmal gerungen, weil jeder aus seiner Perspektive natürlich seinen Prozess als den passenden erachtet. Wie geht ihr das an?
[00:21:33] Dr. Thomas Schamberg: Mach es mal im Bereich der Planung. Wir haben uns dann, weil wir auf konsolidierten ERP-Systemen sind, also SAP, ne, R3, R4, haben wir uns dann für die SAP Version von IBP entschieden, was jetzt die SAP cleverer-weise auch IBP genannt hat, ne, also wir sind bei SAP IBP. Und es war relativ klar, auch den Geschäftsverantwortlichen, dass wir den Status Quo nicht abbilden können, weil wenn wir mal dann Preisschild da reingeschrieben haben, dann wird es einfach unfassbar teuer für jeden einzelnen, weil diese Individualität, die kann man gar nicht irgendwie kosteneffizient abbilden. Das ist jetzt zum einen und zum anderen haben wir den Beweis angetreten, der war am Anfang steinig, dass wir gar nicht so unterschiedlich sind, wie wenn man sich die Produkte anschaut, die wir machen und die Märkte beliefern, wie das dann vielleicht den Augenschein hat, zumindest nicht, wenn ich mir die Supply Chain anschaue. Wir haben angefangen relativ früh mit Supply Chain Archetypen zu arbeiten und haben gesagt, Leute, wenn ihr also Cost Efficient seid, dann ist die Art und Weise, wie ihr arbeitet relativ vergleichbar. Ja, und wenn ihr quasi immer lieferfähig sein wollt, also capable, dann ist das Supply Chain Setup, was ihr braucht, doch relativ vergleichbar und sprich auch eure Planungsprozesse sind dann relativ vergleichbar. Und dann haben wir schlicht und ergreifend folgendes gemacht, wir haben vom ersten Moment an sehr viel Wert auf Co-Creation gelegt. Das heißt, wir haben nicht Prozesse designt und dann viel Geld für Change Management in die Hand genommen. Und dann gesagt, Leute, wir haben jetzt hier alle Expertise eigentlich im Raum, die wir brauchen. Ich habe es mir relativ leicht gesagt, ihr seid die Experten, ihr designt jetzt die Prozessvarianten. Ich bin ein einfacher Mensch, ich glaube, ihr kommt mit einer Variante aus, aber ich höre euch zu, wenn ihr sagt, ich brauche zwei oder drei oder vier, ist okay. Wenn ihr gute Argumente habt, Vollkostenbetrachtung, werden wir diese guten Argumente nicht vom Tisch fegen. Das einzige, was ich gesagt habe, Leute, aktuell haben wir viele hundert, also stellenweise unzählbar viele Varianten, weil wir das gar nicht im System abbilden können. Das wird echt schwer, mich davon zu überzeugen, dass das das Optimum ist. Na ja gut und dann hat das tatsächlich genauso funktioniert. Die Experten haben gerungen und am Ende des Tages ist es uns gelungen mit endlich vielen Prozessvarianten für den Demo-Teil in einer sogenannten Planning Area zu bleiben. Das heißt, wir sind quasi in einem SAP Modul. Und das hat sehr viele Vorteile, die wir jetzt auch schon sehen, wenn ich jetzt hier also quasi Technologie ausrolle, machen wir ein Beispiel jetzt im Bereich, wir nennen es auch AI, aber wenn man mal ganz ehrlich ist, ist das noch ist es Machine Learning, was wir hier haben im Bereich Forecast. Und wenn ich dann für eine Produktgruppe ein paar Parameter entsprechend getestet habe, die dann auch einen besseren Forecast liefern, na ja, dann kann ich für die, der Mathematiker spricht jetzt von Äquivalenzklassen, also für die Produktklassen mit ähnlichen Eigenschaften, kann ich dieselbe Methode verwenden. Na ja, und der Rollout passiert auf Knopfdruck, weil ich es schon quasi in dem Modul dann verfügbar habe. So und das ist im Prinzip dann so der der Balanceakt, den es gilt in allen Prozessoptimierungen hinzukriegen, zwischen individuellen Geschäftsbesonderheiten, die wir wirklich brauchen, die also wirklich Mehrwert bringen, die haben wir. Und dem Standard, wo wir einfach in der Vergangenheit nicht genug unsere Ressourcen gebündelt haben, um diesen Standard zu erarbeiten.
[00:24:43] Axel Neumann-Giesen: Das heißt, ihr habt von einer ganz breiten Streuung der Verfahren euch angenähert auf ein paar Archetypen, die dann eigentlich das Geschäft mit den Unterschieden, die aber auch begründbar sind abbilden und damit natürlich einen viel effizienteren Aufsatzpunkt für eine funktionierende S&OP Planung geschaffen, so habe ich es verstanden. Wie wirkt denn die neue SOP-Planung auch dann am Ende des Tages in die Finanzplanung? Wir haben es eben so ein bisschen gestreift, aber das wird mich noch mal interessieren, was hat sich dadurch verändert in der SOP-Planung und wie greift das dann letztlich in die Finanzwerke?
[00:25:16] Dr. Thomas Schamberg: Ja, wir können dadurch, dass wir jetzt in dem integrierten System planen, sind einfach, also erstmal auf der Negativseite müssen natürlich viel mehr Daten dann auch bereitgestellt werden. Ja und auch wir haben eine sehr gut funktionierende dezentrale Sales Organisation, die dann beim Kunden unterwegs sind und wenn sie dann nach Hause kommen, müssen sie im Prinzip ihre Daten in das System hochladen. Das erzeugt nicht unbedingt immer einen Sturm von Gegenliebe im ersten Schritt. Wenn man aber erklärt, was man dann mit diesen Daten macht, an welcher Stelle, wenn man sich wirklich Mühe gibt, dann kann man doch die allermeisten davon überzeugen, dass es diese Arbeit wirklich wert ist. So und das führt dann dazu, dass wir dann im Endeffekt unsere S&OP Planung abgeschlossen haben, dass wir dann in der Lage sind, auch wieder mit einem integrierten System, das an die Finanzwelt zurückzuspielen. Ja, und jetzt weißt du ja selber als Finanzer, das ist dann eine Iteration. Das heißt, die Planung, die wir dann haben, ja, die dann im Prinzip aus vielen quasi dezentralen Einheiten kommt, die wird dann im Prinzip Finanztechnisch dann aggregiert. Na ja, und manchmal müssen wir dann aus der Finanzsicht auch noch mal gegensteuern. Häufig in der Vergangenheit in eine Richtung, dass wir eher ein bisschen strikter auf Inventories gucken müssten, aber jetzt gibt's ja durchaus auch die positiven Sachen, dass man sagt, hey Leute, wir sind eigentlich gerade mit unserem Free Cashflow von der Planung her ganz gut unterwegs, ja, das heißt, wir können jetzt uns vielleicht auch mal ein paar Dinge erlauben, die wir uns in der Vergangenheit lange verkniffen müssten und jetzt können wir mal gucken, dass wir jetzt nicht einfach irgendwas aufs Lager legen, sondern wir haben gewisse Produkte, die verkaufen wir auf jeden Fall, die haben eine sehr lange Halbwertszeit, die brauchen wir für verschiedene andere Produkte in Plattformen und so weiter. Und dadurch, dass man jetzt hier einfach viel enger kommuniziert, können wir viel besser gegensteuern, weil dieses Gegensteuern, dieses rauf und runter iterieren, na ja gut, das ist jetzt für die Finanzer ist das Tagesgeschäft und wir können es jetzt mittlerweile auch immer besser in die Supply Chain Welt übersetzen.
[00:27:03] Axel Neumann-Giesen: Ja, das passt sehr gut, denn was mich natürlich bewegt ist, inwieweit und alle reden von Agilität und Agilität in der Steuerung, das ist genau der Mechanismus, der einfacher ist. Ihr könnt sozusagen auf wechselseitige Impulse reagieren. Ihr habt nicht ein komplexes Gebilde, was sagen nicht erschütterbar ist durch Veränderungen, sondern ihr könnt halbwegs flexibel zumindest dort auf bestimmte Anforderungen, sei es aus dem Finanzbereich oder Marktentwicklung reagieren und habt sagen euer Datengerüst daraufhin dann angepasst und könnt euch inhaltlich danach ausrichten.
[00:27:33] Dr. Thomas Schamberg: Ja, natürlich innerhalb der Rahmen, die unsere Art und Weise zu produzieren vorgibt. Also, eine chemische Anlage kann man nicht einfach an- und ausschalten. Sondern die haben entsprechend gewisse Vorlaufzeiten. Ich kann sie ein bisschen regulieren rauf und runter, aber eine Anlage hart abschalten, kann ich nicht. Also kann ich schon, das ist aber Not aus, ne und dann geht auch in der Regel ganz viel kaputt. Also das sollte man tunlichst vermeiden. Das ist das eine. Das andere ist, natürlich haben wir dann auch unsere geplanten Shutdowns. Und wenn der Shutdown entsprechend geplant ist, dann wird vorproduziert. Das heißt, dann bauen wir auch geplant gewisse Mengen auf, ne? Das heißt, da haben wir dann irgendwann dann auch keine Steuerungsgrößen in gewissen Blöcken. Dafür in anderen dann aber sehr wohl, ne? Und dieses doch sehr, vielleicht ist jede einzelne Komponente ist halt einfach, wenn man sich die alle aber zusammennimmt, ist das schon ein sehr komplexes System, was wir damit steuern können. Einige Sachen sind wirkliche Langläufer, das heißt, wenn ich da einen Steuerungsimpuls setze heute, hat er eine Wirkung erst in drei Monaten. Andere Steuerungsimpulse sind etwas kurzfristiger, kann man sich so ähnlich vorstellen, wie bei dem Energieversorger, ne, mit einem Gaskraftwerk kann ich sehr kurzfristig regulieren, ne? Mit einem Kernkraftwerk, jetzt haben wir die ja in Deutschland nicht mehr, ne, aber in den anderen Ländern Kernkraftwerk, das ist Grundlast, das ist sehr träge. So ähnlich lässt sich auch das unser System auch übersetzen. Wir haben also träge Komponenten, wir haben schnellere Komponenten und dann haben wir natürlich noch die Komponenten, die nicht im Bereich Inventory sind, Payables und Receivables, die ich dann auch stichtagsgenau am Ende noch irgendwie steuern kann. Aber in Summe, in Summe, wenn ich die allen zusammen nehmen kann, dann haben wir doch eine Agilität bekommen, die wirklich gut ist.
[00:28:57] Axel Neumann-Giesen: Ja, das Ergebnis vieler Supply Chainer sprechen ja über OTIF als eine ganz wesentliche Kennzahl. Schaut ihr drauf auch auf diese Kennzahl, merkt ihr die Beeinflussbarkeit dieser Größe, wie wichtig ist das in der internen Abstimmung als Supply Chain Funktion diese Kennzahl im Blick zu haben.
[00:29:21] Dr. Thomas Schamberg: Also, OTIF ist unfassbar wichtig, weil bisher haben wir uns ja über Finanzkennzahlen unterhalten. Ein Kunde interessiert das nicht. Ein Kunde interessiert nicht, was dein Networking Capital ist und dein Free Cashflow, sondern der Kunde möchte eigentlich deine Lieferfähigkeit erfahren und das ist für ihn vor allen Dingen OTIF. So und natürlich hilft es grundsätzlich, wenn ich einen guten Demand Forecast habe, dann hilft das entsprechend die richtigen Sachen zu produzieren, das beeinflusst den OTIF, aber OTIF ganz extrem ist, na ja, im Bereich Transport, Transport und Lagerung. Also habe ich die richtigen Dinge an der richtigen Stelle in der Welt liegen. Na ja, und kann ich im Prinzip auch meine Transportdienstleister steuern? Da haben wir einiges an Hausaufgaben gemacht, wir haben auch noch einiges an Hausaufgaben vor uns. Wir haben in der Vergangenheit doch eine sehr komplexe, in Teilen immer noch Dienstleisterlandschaft im Bereich Transport, Kleinst-Unternehmen auch historisch gewachsen. Und die haben stellenweise nicht die technischen Möglichkeiten, die wir eigentlich brauchen, um z.B. auch durchgängig auch OTIF messen zu können, ne, den POD Share kann nicht jeder Dienstleister entsprechend haben, ne? Selbst unsere große DHL, mit je nachdem mit welchem Sub ich da zusammenarbeite, liefert das nicht und dann steht dann der der Kunde oder der Abholer dann auch mal irgendwie drei Stunden früher vor der Tür. Das ist, wenn ich dann aber eine Produktion habe, die das entsprechend dann genau benötigt, ist das schon ein Thema. So und um dem sich jetzt quasi dann zu widmen, konsolidieren wir gerade unseren Transportleister-Markt sehr stark. Wir haben es in Asien gemacht, wir haben Straße zu einem VPL gegeben, Air und Ocean zu einem anderen. Mit der Konsolidierung kommen natürlich auch, also es ist nicht nur alles dann Gold was glänzt, sondern man ist immer auch ein Beipackzettel und Preiszettel mit dran, aber auf der Habenseite ist definitiv eine größere Transparenz über unsere Transporte. Wenn wir jetzt irgendwo einen Hurricane haben oder Piraten, na ja, dann sind das im Prinzip echt Weltereignisse, die kriege ich auch damit nicht in den Griff, aber ich kann es wesentlich besser verfolgen, analysieren und ich kann den Kunden informieren, wenn was kommt zum einen und zum anderen kann ich auch rückwärts betrachtet, dann, wenn ich meine Daten dann habe, auch analysieren, na ja, wie sind denn im Prinzip meine Routen, wie war mein Verteilnetzwerk im Prinzip und wo muss ich denn dann Anpassung machen, wenn ich einfach aufgrund der Märkte andere Lieferanforderungen habe.
[00:31:34] Axel Neumann-Giesen: Thomas, du sprichst mir aus der Seele. Ich hatte es vorhin schon mal anmoderiert, Datengetriebene Steuerung. Du hast beschrieben über die Vielfalt an Dienstleistern, dahinter auch eine Vielfalt an Prozessschritten. Viele Prozessschritte, gerade in der Supply Chain, haben Datenpunkte, die man aufnehmen kann, die man mit einem Material, vielleicht sogar mit einem Kunden, vielleicht mit einem Produkt in Verbindung bringen kann. Auf jeden Fall mit einer Stufe in der Wertschöpfung und dies stärker für die Steuerung zu nehmen und zwar nicht nur auf einer Monatsbasis, was man irgendwann ja in der Finanzsteuerung macht, sondern eben dann im Tag, in der Schicht zu nutzen, das sind natürlich Chancen, die durch Verarbeitungs-Möglichkeiten von Daten, durch Erfassungsmöglichkeiten von Daten, auch durch gute mal Systeme, die dann diese Daten tragen und zusammenführen, möglich sind. Wie geht ihr mit diesem Thema um? Habt ihr das Thema Data, Data Analytics als Kernbereich, um genau diese Ist-Transparenz zunächst mal zu schaffen, für euch angenommen und habt ihr die organisiert? Wie geht ihr mit den Daten und der ja Analyse daraus um?
[00:32:36] Dr. Thomas Schamberg: Zweistufig. Zum einen sorgen wir dafür, dass wir möglichst diese Daten auch abgreifbar haben. Was meine ich damit? Wenn ich jetzt also im Prinzip irgendwelche Planungsschritte in Excel mache, dann spricht da erstmal nichts gegen. Ja, Excel ist ein Multifunktionswerkzeug, das kann ganz wunderbar funktionieren. Wenn diese Daten dann aber in dem Excel Tool liegen bleiben, das ist dann das Problem, weil dann können andere Menschen auf diese Daten nicht zugreifen, mit diesen Daten nicht arbeiten. Und da haben wir durchaus auch noch, wenn wir unsere gesamte Wertschöpfungskette angucken, immer noch eine Menge Excel im Einsatz, ne? Das wollen wir strukturiert zurückbauen. Ja, wie gesagt, nicht Excel abschaffen, sondern aber das Ergebnis aus Excel als Zwischenschritt dann hochladen im Prinzip, so machen wir es im IBP. So wollen wir es dann in der Produktionsplanung entsprechend machen, dass wir wirklich zu einer integrierten, das ist ein großes Wort, aber wir meinen das sehr ernst, zu einer integrierten End-to-End Planung kommen. So, dann habe ich die Daten. Sobald ich diese Daten habe, und jetzt im Bereich Demand habe ich ja gerade schon gesagt, haben wir eine integrierte Planung, auf der alle BLs auch planen müssen. Und mit diesen Daten kann ich arbeiten. Und da können sich dann tatsächlich auch dann Data Scientists wirklich austoben. Die haben wir tatsächlich jetzt auch in die Funktion mit aufgenommen, wobei das relativ neu ist, das haben wir vor drei Jahren jetzt zum ersten Mal gemacht. Das funktioniert aber wirklich gut. Natürlich muss ich den Data Scientist ein bisschen Supply Chain Hintergrund beibringen. Das ist okay, weil ne mit den abstrakten Daten alleine kann man ein bisschen was machen, je mehr man sie in den Kontext setzt, kann, desto besser, aber dann stellt man schon fest, wenn man dann einfach mal diese Menschen auf diese Daten loslässt, ja und auch da wieder unsere IT was ganz wunderbares geschaffen. Wir haben mehrere IoT Plattformen in unserem Konzern, im Wesentlichen drei, eine für die PT-Daten, dann eine im Prinzip für die ERP-Daten und dann haben wir das noch auf der Microsoft Azure dann im Prinzip geklammert und dort haben wir Sandbox Systeme geschaffen, wo unsere Data Scientists spielen können. Das heißt, da kann ich dann tatsächlich auch mit Gen AI Modellen loslegen, kleinere Modelle, ich kann mal gucken, wie ich die trainieren kann und wirklich anfangen mit den Daten zu arbeiten. Und daraus ergeben sich manchmal, wenn ich die Leute frage, sag mal, was macht ihr eigentlich gerade? Ja, wir gucken mal hier ein bisschen da und da und dann sag ja, warum? Dann haben sie eine Idee, wissen aber manchmal noch nicht hundertprozentig genau, wie das Ergebnis rauskommt. Bisher, weil das Ergebnis immer ganz fantastisch.
[00:34:53] Axel Neumann-Giesen: Auch unsere Erfahrung, das Zusammenspiel von sag mal Datentechnologie, von Geschäftsverständnis und von Steuerungsexpertise, diese drei sag mal Fakultäten zusammenzubringen, das ist Schlüssel zum Erfolg, um Daten zu Ergebnis zu bringen. Und am Ende des Tages geht's ja auch darum, letztlich ein Ergebnisbeitrag zu erwirtschaften und die Daten dafür zu nutzen, um genau das zu erzeugen. Wer sind die Verbündeten? Thema Data Science, es geht ja da auch um Funktions- und Prozessübergreifende Verbindung von Daten. Nicht immer ist das gewünscht, dass man Datum aus dem Vertriebsbereich, ein Datum aus der Produktion zusammenbringt und daraus einen höheren Schluss zieht, weil natürlich auch, ich sag mal, vielleicht ist bei Evonik anders, aber in vielen Unternehmen, die ich kenne, gibt's natürlich auch Bereiche, die für sich bleiben wollen und dann das nach außen bringen, was sie für richtig halten. So sollte es nicht sein, aber ein bisschen ist die Beobachtung schon, dass man sich manchmal schwer tut, damit seine ganzen Daten freizugeben. Wie geht ihr damit um? Welche Erfahrung hast du da gemacht? Sagen im Zusammenspiel Daten auch von Funktionen zu vernetzen und daraus Schlüsse zu Also
[00:35:58] Dr. Thomas Schamberg: Das ist ein total wichtiger Punkt, der bei Evonik natürlich so nie vorkommen würde. Wenn ich mir ein Beispiel vor Augen halte, das muss so 2018 gewesen sein, da hatten wir eine ganz wilde Diskussion, ob wir mit diesen Daten arbeiten können, weil diese Daten waren nicht gepflegt. Habe ich gesagt, ja, wir machen das trotzdem und wir machen daraus ein Dashboard. Und es gab wüste Diskussionen. Man könnte doch mit diesen Daten, das darf man nicht tun. Leute, natürlich darf man das tun. Wir machen diese Daten jetzt transparent, wir wollen damit arbeiten. Was wir nicht machen werden, wir werden nicht am ersten Tag oder in der ersten Woche unternehmenskritische Entscheidungen auf Basis dieser Daten machen, weil die Daten, das glaube ich euch sofort, die sind falsch. Aber wir werden anfangen darüber zu sprechen und dann werden wir gemeinsam überlegen, idealerweise habt ihr schon eine Idee, was wir tun müssen, um zu verstehen, warum diese Daten falsch sind, das zu verändern, ja, um dann kontinuierlich, wir haben also einen Iterationsprozess dann darauf aufgesetzt, immer mehr und immer besser zu werden. Ja, so haben wir mit unserem Inventory Management angefangen und heutzutage, ich will nicht sagen, dass wir Realtime Inventory sehen, brauchen wir aber auch nicht. Ich muss nicht Sekundengenau meine Bestände kennen. Aber near realtime ziemlich gut bis runter auf Werks- und im Prinzip auf die Lager-Ebene haben wir die ganzen Sachen mit verknüpft und ja, was braucht man dazu? Am Ende des Tages, man muss es einfach machen, also man muss diesen Model First dann durchhalten und was unfassbar hilft, wir haben durchaus auf der oberen Managementebene, also bis zur Divisionsleitung einige sehr Datenaffine Menschen bei der Evonik beschäftigt. Na ja, und wenn man dann einen Chef oder eine Chefin hat, die sagt im Prinzip, vergiss mal dein PowerPoint, wir gehen jetzt mal ins System. So und dann ist natürlich am Anfang, man hat den Systemzugang nicht, weil man ist es gar nicht gewöhnt mal im System dann zu arbeiten und beim nächsten Mal hat man dann dieses Systemzugang und dann geht man mal wirklich runter in den Maschinenraum. Das hilft extrem bei der Implementierungsgeschwindigkeit von solchen Sachen. Man braucht beides.
[00:37:47] Axel Neumann-Giesen: Ja, und meine Erfahrung, dadurch sieht man eben auch die Dinge, so wie sie wirklich sind. Vieles, was man sonst in der Aggregation, sei es auf dem PowerPoint oder in einem Monatsrückblick sieht, ist ein Aggregat von Sachverhalten und wenn man in die Daten einsteigt, dann merkt man eben die Unterschiede, warum der eine Lieferant anders tickt als der andere, warum ein Kunde anderes Abrufverhalten hat als ein anderer und wie sich das dann quer durch die Wertschöpfungskette im Unternehmen, in eurem Fall bei Evonik auswirkt. Das ist auch meine Erfahrung mit den Daten und da ist es in der Tat gar nicht schlimm, wenn es am Anfang noch nicht hundertprozentig passt, weil die Befassung damit erstens lernt man damit so viel und auch wenn man aufklärt, warum die Daten nicht passen, lernt man viel über Verhalten von Kunden, von Lieferanten, auch von eigenen Organisationseinheiten und am Ende des Tages hat man mehr Wissen und bessere Daten. Von daher aus meiner Sicht auch damit zu arbeiten und nicht jahrelang erstmal Bodenarbeit zu machen. Das ist nicht der Erfolg, sondern damit arbeiten, Dinge aufs Tablett bringen und Reibung erzeugen und das hast du eingangs gesagt, hilft ohnehin und ist ohnehin nötig, weil natürlich man mit unterschiedlichen Interessen auch umgehen kann und muss und genauso auch natürlich muss man sich an Daten reiben und dann zu den richtigen Schlüssen kommen.
[00:38:57] Dr. Thomas Schamberg: Und wenn wir mal ganz ehrlich sind, zumindest ich im Kern, wenn man mich lässt, ein extrem, ich würde jetzt sagen, arbeitsoptimierter oder man könnte auch ehrlicherweise sagen, ein fauler Mensch. Das heißt, wenn ich irgendwas machen muss und verstehe nicht, warum und da wird nie was mit passieren, dann werde ich das nicht tun. Ich räume den Keller deswegen auf. Also ich werde ich werde durchaus motiviert dafür. Ja, genau wie wir unsere Kinder motivieren, genau wie wir im Prinzip die Organisation motivieren, mit den Daten zu arbeiten, indem wir ihnen mal zeigen, Leute, das was ihr hier tut, ist wertvoll und wird an der und der Stelle weiter verwendet. So und damit haben wir schlicht und ergreifend mal angefangen, damit sind wir überhaupt noch nicht fertig. Ja, also wir haben immer noch eine ganze Menge an Daten, wo wir auch rangehen, auch ran wollen, sehr strukturiert. Ja, aber dadurch, dass wir im Prinzip einfach mit dem Model First Ansatz angefangen haben, da eine kontinuierliche Verbesserung aufgesetzt haben, kommt das erfreulicherweise relativ schnell, so dass man dann damit arbeiten kann. Und den Rest, dafür hat der liebe Gott die Statistik erfunden. Den Rest mache ich mit statistischen Fehlerfiltern.
[00:39:56] Axel Neumann-Giesen: Thomas, ich fand das ein klasse Gespräch und super lehrreich. Ich spüre, wie du für das Thema brennst und du hast dich bei Evonik da auf ein ganz spannendes Thema gesetzt im Konzern Global Supply Chain Excellence voranzubringen und auch vorangebracht. Was motiviert dich in diesem Thema unterwegs zu sein für das Unternehmen? Was treibt dich an, Supply Chain im Unternehmen, wie bei Evonik, groß zu machen?
[00:40:21] Dr. Thomas Schamberg: Zum einen haben wir unfassbar viel zu tun. Es ist nicht so, dass es ein Bereich ist, der schon seit irgendwie seit 100 Jahren erfasst ist und aus optimiert und er muss eigentlich nur noch betrieben werden, weil das finde ich wirklich langweilig, das wird mich nicht reizen. Ein weiterer Punkt ist, man kann es auf gar keinen Fall alleine machen. Ja, und ich bin von der Ausbildung her kein Supply Chainer, ich bin also quasi der klassische Quereinsteiger. Habe dann aber das Glück gehabt, mit unfassbar viel super ausgebildeten Experten zusammenarbeiten zu dürfen, einige innerhalb der Evonik, viele außerhalb der Evonik. Man kann das nur gemeinsam machen und man kommt immer wieder mit ganz unterschiedlichen Funktionen und Sichtweisen in Berührung, die komplett disjunkt auf das Thema gucken, aber auf dasselbe. So und da im Prinzip dann die Gemeinsamkeit zu erarbeiten, das Verständnis dafür zu schaffen, das macht wirklich Spaß. Ja und am Ende des Tages, muss man sagen, es war sehr und es ist immer noch sehr viel harte Arbeit, aber es hat wirklich Spaß gemacht, wenn man ein so klasse Team über die gesamte Welt hat und jetzt nicht nur im Prinzip die Leute bei der Supply Chain Excellence, sondern im Prinzip die gesamte Supply Chain Community ist wirklich, was die Energie und die Bereitschaft sich zu verändern angeht, unfassbar stark. Wenn man mit solchen Menschen zusammenarbeiten darf, dann kann man auch ein so komplexes Thema, was wir so lange vernachlässigt haben, wirklich so strukturieren, dass man Stück für Stück dann auch voranbringen kann. Wenn man es dann einmal aufgesetzt hat, irgendwann ist es dann leichter, aber diese Aktivierungsenergie am Anfang, weil man sagt, ach du Schande, wie fangen wir hier an, dass kriegt man alleine nicht hin und das hat unfassbar Spaß gemacht bis heute.
[00:41:55] Axel Neumann-Giesen: Thomas, war mir eine große Freude mit dir zu sprechen, der diese Riesen-Aufgabe für Evonik angegangen ist und das Thema beackert hat und so weit gebracht hat. Vielen Dank für deine Einblicke, für deine Erfahrungen, die du mit uns mit den Hörern geteilt hast. Richtig spannend und ja, noch mal ganz herzlichen Dank für das Gespräch.
[00:42:13] Dr. Thomas Schamberg: Danke, hat mich sehr gefreut, hat viel Spaß gemacht.
[00:42:16] Christian Bungenstock: Möge Ihnen der informierte Blick auf das Supply Chain Management neue Impulse geben. Wenn wir ihr Interesse geweckt haben, begleiten Sie uns auf der nächsten Tour. Bleiben Sie Gast und abonnieren Sie Zielführung starten im Podcast-Verzeichnis ihrer Wahl. Haben Sie eine gute Zeit, bis zur nächsten Tour.
[00:42:41] Podcast: Das war "Zielführung starten", der Management Podcast von CTcon.