Zielführung Starten – Der Management-Podcast von CTcon

Transkript zu Folge 38:

Controlling im Wandel – Prof. Dr. Utz Schäffer zu Rollen, Kompetenzen und zur WHU-Delphi-Studie

[00:00:00] Podcast: Zielführung starten - der Management-Podcast von CTcon.
[00:00:21] Christian Bungenstock: Willkommen zur ersten Folge von Zielführung starten im neuen Jahr. Schön, dass Sie nach unserer Winterpause wieder dabei sind. Mein Name ist Christian Bungenstock und ich bin Partner bei CTcon in Düsseldorf und begleite unsere Tour. Zum Auftakt im Jahr 2026 nehmen wir Kurs auf ein Thema, das in vielen Unternehmen auf der Agenda des CFO einen wichtigen Platz findet. Die künftigen Rollen und nötigen Kompetenzen im Controlling. Warum ist das Thema jetzt im Fokus? Was hat sich in den letzten Jahren hier verändert? Wie entwickelt sich das Controlling im Umfeld von Digitalisierung, Data Science und KI? Auf Basis der aktuellen WHU Delphi Studie werfen wir gemeinsam einen Blick darauf, wie sich Aufgaben und Rollen im Controlling verändern werden. Welche Kompetenzen künftig zählen und wie Unternehmen diese Anforderung wirksam in Personalentwicklung und Skill Management berücksichtigen. Dazu spricht mein Partnerkollege Björn Radtke mit Professor Dr. Utz Schäffer. Er ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Unternehmenssteuerung an der WHU Otto Beisheim School of Management und unser langjähriger wissenschaftlicher Beirat. In seinen Funktionen als Direktor des Instituts für Management und Controlling, als Vorsitzender des Kuratoriums des Internationalen Controller Vereins und als Direktor des Center for Controlling and Management gestaltet Utz seit vielen Jahren den Brückenschlag zwischen Forschung und Praxis und ist ein wichtiger Knoten in unserem gemeinsamen Netzwerk mit der WHU. Utz und Björn haben intensiv an der Zukunftsstudie gearbeitet. Lassen Sie uns gemeinsam diese erste Etappe des Jahres nehmen und dabei entdecken, wie das Controlling von morgen gestaltet an.
[00:02:08] Podcast: Zielführung starten.
[00:02:10] Björn Radtke: Hallo und da sind wir wieder. Willkommen bei CTcon und immer wenn wir zusammen sind, gibt's spannende neue Erkenntnisse aus der Wissenschaft, aber auch aus der Praxis und diesmal geht's um Rollen im Controlling. Willkommen.
[00:02:22] Prof. Dr. Utz Schäffer: Hallo Björn, danke dir.
[00:02:23] Björn Radtke: Ja, Rollen im Controlling und Kompetenzen kommen danach auch noch. Mal so ganz platt angefangen, wer ist denn interessiert an dem Thema eigentlich und warum ist das überhaupt ein Thema und warum ist es gerade jetzt ein Thema? Weil es gibt ja immer Menschen, auch so Klienten beispielsweise von mir, die sagen Rollen, das ist doch so ein esoterisches Ding. Mach doch mal was Handfestes.
[00:02:44] Prof. Dr. Utz Schäffer: Ja, ich glaube ehrlicherweise, dass es total handfest ist. Also, ich meine, die Welt verändert sich und wer sagt, das ist nicht der Fall, der sollte wahrscheinlich jetzt wirklich aufhören, hier den Podcast anzuhören. Die Welt verändert sich. Technologie, VUCA World, Krisen, die Einschläge sind einfach häufiger geworden und ich glaube, dass sich nicht nur die Welt verändert, sondern auch das Controlling, die Anforderungen werden andere. So, aber wenn das der Fall ist, dann muss ich mir doch irgendwann auch mal Gedanken machen über die Aufgaben des Controlling, die Rollen des Controlling und ob sich da möglicherweise was ändert. Also, ich glaube im Kern ist es aus meiner Sicht wirklich so einfach. Und interessanterweise haben wir uns ja auch schon seit ein paar Jahren damit beschäftigt. Also, die Studie, über die wir heute reden, ist ja die zweite WHU Delphi Studie zum Thema. Und als wir damals angefangen haben, 2018/2019, uns zu beschäftigen, gleiche Argumentation, die Welt verändert sich, aber darüber hinaus ja auch die Einsicht oder die Beobachtung damals, dass ich auch bei Controller Rollen und im Narrativ über Controller Rollen im ein oder anderen Unternehmen doch was getan hat. Wenn du mal zurückdenkst, früher war ja die Geschichte immer, na ja, die sind alle irgendwie so Scorekeeper, ne, und arbeiten im Excel und müssen jetzt alle Business Partner werden, ne? Also raus aus Ägypten und ab ins gelobte Land. Und dann, so in meiner Erinnerung 2018/2019 kam die Beobachtung auf, na ja, wollen das überhaupt alle Business Partner werden? Können das überhaupt alle? Stehen ja nicht Business Pläne dahinter, wo man vielleicht auch 30, 40% reduzieren, wo dann so diese  Idee, dass alle jetzt diesen einen Weg gehen schon mal so ein bisschen in Frage gestellt wurde, plus die Beobachtung, dass einige Häuser ganz eigene Wege gehen und wirklich aus den Unternehmen heraus, weder aus der Akademie noch groß von Beratern getrieben, eigene Controller Rollen entwickelten. Ich denke da an den Pathfinder bei BASF und das soll uns damals motiviert, einfach mal reinzugehen und jetzt, ne, sechs Jahre später, glaube ich, ist ein guter Zeitpunkt noch mal neu drauf zu schauen.
[00:04:47] Björn Radtke: Du hast du schon die Delphi Studie erwähnt, das klingt nach dem großen Orakel, vielleicht vor alle, die jetzt nicht so damit vertraut sind. Was steckt denn dahinter und wer hat sich denn hier verewigt in der Studie?
[00:04:59] Prof. Dr. Utz Schäffer: Was ist eine Delphi Studie? Das ist letztlich eine Expertenbefragung mit dem Twist, dass man in mehreren Runden versucht, die Experten zu einer gemeinsamen Meinung zu führen, ne? Das heißt, man stellt mal eine Frage in die Expertenrunde, wie sehen denn die Controller Rollen in fünf Jahren aus? Bekommt dann vielfältige Antworten, teilt dann, ne, und das ist eben das spannende, die Antworten aller Experten mit der ganzen Runde, stellt sicher, dass sich die Experten damit auch hinreichend auseinandersetzen und stellt dann die gleiche und eine zweite ergänzende Frage noch mal. So und drei, vier, fünf, sechs Runden später konvergiert dann typischerweise das, was die Experten sagen, doch stärker in eine Richtung. Also, das ist die Idee der Delphi Studie und wir haben hier sehr bewusst Experten zusammen gesucht aus verschiedenen Bereichen, klar, klassisch Controller, CFOs, Berater, aber sehr bewusst auch HR Vertreter, Finance Academy Vertreter, ja, Experten an der Schnittstelle zur Technologie, Hochschullehrer, also ein ganz bunter Kreis von Experten in der Hoffnung, dass die unterschiedlichen Perspektiven und Sichtweisen dann eben die Studie auch befruchten.
[00:06:07] Björn Radtke: Bevor wir noch tiefer inhaltlich einsteigen, das so meine Erfahrung, wenn man von Rollen im Controlling spricht, dann nickt jeder, aber man merkt so häufig, das dauert ein bisschen länger, bis man überhaupt sicher ist, dass man über das gleiche redet. Also, redet man über Org-Kästchen und wie so eine Rolle heißt, redet man über Mindset, redet man darüber, dass man schon ganz nah am Job Profile ist oder generell, wo sich Controlling hin entwickeln sollte. Was ist dann Rollen für euch?
[00:06:32] Prof. Dr. Utz Schäffer: Genau, für mich sind Rollen Aufgabenbündel. Im ersten Schritt, ganz einfach Aufgabenbündel eines Controllers in dem Fall, die natürlich einhergehen mit bestimmten Kompetenzen, einer bestimmten Denke, einem bestimmten Mindset, einem bestimmten Selbstbild, vielleicht auch einer bestimmten Wahrnehmung von außen, aber im Kern sind es Aufgabenbündel und genau so sind wir das in der Studie auch angegangen.
[00:06:55] Björn Radtke: Dann gucken wir mal tiefer rein. Du hast schon erwähnt, 2018/19 kam das Thema das erste Mal auf, wurde genau so auch untersucht und wenn du jetzt zurückblickst und auf das, was jetzt dieses Mal rauskam, was ist denn da eigentlich so der Kernunterschied, was hat dich überrascht, was waren wesentliche Erkenntnisse und wo warst du eher gelangweilt von den Ergebnissen?
[00:07:14] Prof. Dr. Utz Schäffer: Naja, die Hoffnung war ja gelangweilt zu sein. Also die Hoffnung war ja, dass die Ergebnisse von 2019 sich auch fünf oder sechs Jahre später wiederfinden. Was kam raus? Im Wesentlichen schon die Bestätigung der alten Befunde, wenn wir jetzt im ersten Schritt mal bei den Rollen bleiben und noch nicht zu den Fähigkeiten gehen. Also, wir haben wie beim letzten Mal schon gesehen, dass es eben eine ganze Vielzahl von möglichen Controller Rollen gibt, die auch wirklich unter unterschiedlichen Bezeichnungen in Unternehmen gelebt werden. Was hat sich verändert? Ich fange mal mit der größten Veränderung an, ein stärkerer Fokus auf Datenbezogene Rollen. Ich glaube, eine stärkere Betonung des Data Engineer, vielleicht auch des Data Scientist, Decision Scientist, Datenbezogene Rollen und vor allem eine neue Rolle. Wenn wir reden jetzt über zehn, damals haben wir über neun Rollen geredet, das sogenannte Data Steward, also jemand, der ja, mit Data Management, mit Data Governance und ähnlichen Fragestellungen dann eben auch im Controlling, wenn wir das als Controller Rolle sehen, beschäftigt ist. Das ist neu. Das Thema war vor sechs Jahren ehrlicherweise bei uns in Experten nicht auf dem Radar und da können wir sicherlich auch gleich noch drüber diskutieren, ja, warum ist es denn so und ist jetzt reiner Zufall. Daneben ein paar kleinere Änderungen und einfach auch so ein bisschen ein anderer Zugschlag an der ein oder anderen Stelle. Ganz spannend fand ich das Thema Compliance sehr sehr stark von unseren Experten auch im Zusammenhang mit den Rollen gesehen wurde, dann eben insbesondere als ein Thema, mit dem sich der Guardian oder Governor, also eine spezifische Controller Rolle intensiver beschäftigen muss und vielleicht auch sollte. Zum einen, zum anderen ein noch stärkerer Fokus auf das Thema Impact, ne, beim Business Partner, beim Decision Scientist. Sicherlich in der Sache nichts Neues, dass ein Controller, ein Business Partner Impact haben sollte, aber ich glaube, man hat gemerkt, dass der Konsens in der Community so, dass das herrschende Narrativ heute doch viel stärker als noch vor sechs Jahren eines ist, das über reines Beraten, über reines zu den richtigen Entscheidungen kommen hinaus Wert darauf legt und einfach auch letztlich auch den Fokus darauf legt, dass diese Dinge dann am Schluss auch auf die Straße kommen müssen.
[00:09:25] Björn Radtke: Hast du denn den Eindruck, dass der Reifegrad von diesen Rollenmodellen inzwischen deutlich höher ist und sagt, die Experten, mit denen gesprochen wurde, bei denen ist das Thema noch mehr in Fleisch und Blut. Die Praktiker zweifeln gar nicht mehr daran, ob man sich überhaupt damit beschäftigen sollte oder ist das ungefähr so wie vor sechs Jahren?
[00:09:41] Prof. Dr. Utz Schäffer: Ich sag mal so, also mich hat das Interesse an der Neuauflage der Studie komplett überrascht. Ne, es war nicht so, wie ich vielleicht am Anfang dachte, dass wir nun höflich bitten müssen und dann vielleicht gnadenhalber den ein oder anderen Experten hier begeistern können. Nee, es war wirklich ganz im Gegenteil, ein ausgeprägt großes Interesse. Dann auch im weiteren Verlauf, der ein oder andere schon im Verlauf der Studie sagte, Mensch, kann ich denn, darf ich das, ist es denn okay, wenn ich das wirklich jetzt in mein Haus reintrage, in meinen Workshop organisiere. Also, auf der Basis dieser empirischen, anekdotischen Evidenz, glaube ich, spricht wirklich sehr viel dafür, dass das Thema heiß ist in vielen Häusern und ich glaube, was sich auch verändert hat, was 2019 in meiner Wahrnehmung auch anders war, dass dieses Narrativ, ich hab es vorher erwähnt, alle marschieren irgendwie vom Scorekeeper zum Business Partner, nicht mehr das herrschende Narrativ ist, sondern in vielen Häusern wirklich angekommen ist, dass man ein bisschen differenzierter auf Rollen und natürlich dann auch Kompetenzprofil im zweiten Schritt schauen muss.
[00:10:42] Björn Radtke: Du hast im Nebensatz gerade schon erwähnt, es sind zehn Rollen rausgekommen. Und damit jetzt in der Praxis herumläuft, was ich ja auch tue, dann kommt häufig das Feedback, oh mein Gott, zehn Rollen für meine Controller, so, ich habe ja kaum so viel Controller. bisschen überspitzt gesagt, aber ist das jetzt eigentlich mehr als so ein Crazy Konzept, was sich so ein führender Forscher überlegt hat? Also, was mache ich denn im Unternehmen mit zehn Rollen?
[00:11:07] Prof. Dr. Utz Schäffer: Fürs Controlling. Ja, das ist eine gute Frage, für die ich auch sehr dankbar bin. In der Tat zehn Rollen, zehn mögliche Controller Rollen. So und jetzt ganz wichtig, wir sagen nicht und wir erwarten nicht, dass jetzt in einem Unternehmen zehn verschiedene Menschen mit zehn verschiedenen Schildern auf der Stirn rumlaufen oder zehn verschiedene Controller Rollen Bezeichnung stehen. Das ist nicht die Idee. Die Idee ist, dass es zehn mögliche Controller Rollen gibt und dann fängt die Arbeit im Unternehmen an, sich zu überlegen, was denn konkret im Einzelfall ja, eine passende und passendes Rollenbündel ist. Das ist nicht ganz so einfach wie die Aussage, das sind die drei Rollen, die jetzt für alle passen müssen oder vier oder zwei oder eine, aber ich glaube, es ist die deutlich ehrlichere und daher auch die deutlich praxisorientierter Sicht auf die Dinge. Es gibt zehn mögliche Controller Rollen und jetzt fängt die Arbeit an. Jetzt sollte, muss sich jedes Unternehmen überlegen, welche dieser möglichen Rollen, ne, aber welche Rollen aus diesem Bauchladen im Englischen sprechen wir von einem Role Repository. Welche der Rollen aus diesem Bauchladen sind denn für uns heute relevant? Welche finden wir denn unabhängig von der Rollenbezeichnung heute im Unternehmen schon? Und welche dieser Rollen erwarten wir denn in fünf Jahren oder von welchen dieser Rollen glauben wir denn, dass sie in fünf Jahren an Relevanz gewonnen oder verloren haben werden? Das sind die Fragen, die sich, glaube ich, jeder selbst beantworten muss und da vielleicht ein ganz spannendes Finding, ein ganz spannender Befund aus unseren Seminaren und Workshops. Wenn ich heute ein High Potentials Seminar oder auch ein Führungskräfte Seminar im Controlling gehe und unabhängig von den Bezeichnungen der Rollen, die ich entsprechenden Aufgabenbündel vorstelle, frage 100% eurer Arbeitszeit, wie verteilt sich das denn? finde ich eigentlich in jeder Runde ein Prozentsatz größer 5% für jede einzelne dieser zehn Controller Rollen, ne, im Durchschnitt der Befragten, was ja auch dafür spricht, dass wir ja nicht über die Kristallkugel des Herrn Professor reden, sondern diese Aufgabenbündel, diese Rollen auch heute schon, auch wenn wir es hier als Controller Rollen der Zukunft bezeichnen, eine ganz zentrale Rolle spielen. Also, lange Rede, kurzer Sinn. Ich glaube, es ist wirklich, ja, wie ein kleiner Handwerkskasten mit zehn möglichen Controller Rollen. Erste Frage, was ist relevant heute? Was ist relevant morgen? Zweites Fragenbündel, was sind denn die Kernrollen für uns und was sind eher unterstützende Nebenrollen? Und wenn ich da ein gewisses, ja, ein gemeinsames Verständnis im Unternehmen geschaffen habe, dann geht's natürlich weiter und dann kann und muss ich die Frage stellen, für welche dieser Rollen lohnt sich's denn zu kämpfen? Konkretes Beispiel, ne, Data Engineer, Data Steward. Ist das jetzt der klassische, dominante Controller Rolle? Nein, das wird eher in der IT oder auch in anderer Stelle verankert sein. Data Scientist, Decision Scientist, würde ich vielleicht gerade im größeren Unternehmen eher in Analytics Unit erwarten. So und jetzt die Frage, ne? Also, will ich dafür kämpfen, dass ich hier eine entsprechende Kompetenz, dass ich hier entsprechende Aufgabenbereiche auch im Controlling habe? Ja oder nein? Lohnt sich das? Ja oder nein? Es ist wichtig, um die Kernaufgabe der Rationalitätssicherung wirklich erfüllen zu können. Eine der Fragen, wo wir sagen, da kommt am Ende des Tages keiner dran vorbei. Und wenn ich dann diesen Schritt, ne, den dritten Schritt gemacht habe, kann ich noch mal einen Schritt weitergehen und sagen, so wie bündle ich das denn jetzt für mich? Also, die Rollen, die ich jetzt für relevant befunden habe, egal, ob es jetzt Kernrollen oder unterstützende Rollen sind, will ich die, je nachdem wie viel es sind, vier, fünf, sechs vielleicht, will ich die noch mal weiter bündeln? Will ich auch mit Blick auf den einzelnen Controller sagen, lieber Controller, ne, du erfüllst vielleicht im Schnitt zwei oder drei dieser Rollen gemeinsam. Oder sage ich wirklich ein einzelner Controller sollte dann auch einen ganz starken Fokus auf jeweils eine Rolle haben. Also, ist es ein eins zu eins zwischen Rollen und Person oder ist es ein eins zu N? Auch eine ganz spannende Frage, die ich mir da stellen muss. Björn, du merkst schon, ne, sind jetzt, glaube ich, bei Frage fünf. Es wird länger, es wird komplexer, aber es wird am Ende des Tages ehrlicher und es wird eine Lösung, die auf das Unternehmen, die Kompetenzen, die Rollen, das Controller Profil, die Größe der Abteilung oder des Bereichs auch wirklich passt. Ich glaube, die große Schwierigkeit bei Rollen ist häufig und auch das wieder mitten aus der Praxis, dass Zentralbereiche damit beschäftigt sind, irgendwelche Rollen zu definieren, die an die Wand kleben und in so ein Tag reden, tauchen die auch wieder auf und ansonsten interessiert es keinen. Wenn ich hier ein bisschen intensiver reingehe, glaube ich, habe ich eine relativ faire Chance, das auch wirklich im richtigen Controller Leben zu verankern und das wäre für mich das Ziel.
[00:15:43] Björn Radtke: Jetzt müsste ich eine Lanze brechen für alle Zentralkontroller, die das natürlich weit von sich weisen werden, dass das hier nur so ein nettes Spielchen auf zentraler Ebene ist. Bei dem, was ich so in den Unternehmen sehe, kommt meistens am Ende irgendwas raus, wir haben vier bis sechs Rollen, in denen ich das irgendwie bündele und bei der Frage, ist das jetzt etwas, wo ich am Ende auch ein Org-Kästchen gerne hätte oder ist das was, weiß ich sag, das ist mehr so Mindset und jeder kann ganz viel in sich vereinbaren, würde ich sagen, das ist so Tendenz eher in Richtung Org-Kästchen inzwischen. Es ist mal anders gestartet, aber es gibt schon, würde ich mal sagen, positiveres Befinden, wenn ich das auch irgendwie in so einem Organigramm wiederfinde, was es nicht immer inhaltlich besser macht, glaube ich, aber so ist das offenbar besser kommunizierbar.
[00:16:26] Prof. Dr. Utz Schäffer: Wäre sie aber auch, wenn ich da kurz reinspringen darf, auch das, was wir eigentlich erwarten würden, wenn wir aus der Ecke kommen, so eine Rolle ist im Kern ein Aufgabenbündel in Verbindung mit Fähigkeit, Mindset, Denke und ich habe es vorhin schon drüber gesprochen, dann würde ich ja wahrscheinlich erwarten, wenn ich aus der Ecke komme, dass zumindest auf Sicht ich das Mindset Thema nicht losgelöst vom Aufgabenbündel und damit natürlich auch vom Kästchen, wie du sagst, betrachten kann. Ich glaube, es ist der eine Gedanke. Der andere, vielleicht noch mal ein empirischer Befund an der Stelle. Wir sehen im WHU Controller Panel in der Tat genau das, was du auch selbst eher anekdotisch oder kleinzahliger beobachtest, im Schnitt sagen unsere befragten Controller und CFOs im WHU Controller Panel, unterscheiden sie in ihren Unternehmen 3,75, noch mal im Schnitt, ne, 3,75 Rollen. Also, diese Größenordnung drei, vier, vielleicht auch mal fünf in größeren, ist genau das, was wir auch großzahlig beobachten können.
[00:17:23] Björn Radtke: Eine Veränderung, die du ganz vorne genannt hast, war noch mehr Fokus auf alles, was in Richtung Data und Tech geht. Gibt eine zehnte Rolle, die sich auch darum rankt. Wenn wir mal ein bisschen tiefer gehen in dieses ganze Feld von Daten und Digitalisierung und das im Controlling, da könnte man ja sagen, auf der einen Seite ist nicht verwunderlich, immer mehr auch von Controlling wird digital. Auf der anderen Seite kann man sagen, ja, mit vielleicht neuen Technologien muss ich das eigentlich alles im Controlling kennen oder bin ich da nur noch Nutzer von den Dingen? Muss da selber gar nichts aufbauen. Wo geht da die Reise hin? Was hast du schon beobachtet und wie geht es noch weiter?
[00:18:00] Prof. Dr. Utz Schäffer: Also, im ersten Schritt, glaube ich, sehr dezidiert, dass sich wirklich jeder diese Frage selbst beantworten sollte und eben nicht nur schauen sollte, was machen denn alle anderen? Um die Frage trotzdem zu beantworten, wenn der Trend in die Richtung geht, dass klassische Controlling Prozesse mehr und mehr automatisiert werden, entweder im Sinne klassischer Automatisierung oder im Sinne von Agenten, ne, oder Agenten Systemen, die eben traditionelle Aufgaben eines menschlichen Controllers übernehmen, dann ist es doch eigentlich nur logisch oder naheliegend, für die Aufgabe der Rationalitätssicherung einen stärkeren Fokus darauf zu legen, wie der Input, ne, für diese automatisierten Prozesse gestaltet ist. Und der Input sind einmal Menschen, zum anderen zunehmend wahrscheinlich auch Agenten. Also, Akteure und zum anderen eben die Daten, ne? Also, in dem Maße, wie der Prozess automatisiert ist oder an autonome Agenten abgegeben ist, muss ich doch eigentlich denknotwendig stärker auf Daten schauen, wenn ich Rationalitätssicherung als Aufgabe des Controlling sehe. Das ist so ein bisschen die theoretische Perspektive und ich meine, vielleicht ein bisschen konkreter und damit auch vielleicht eingängiger für den ein oder anderen. Ich nehme das Thema Data Governance, Data Management, ne? Also, diese neue Data Steward Rolle heraus, die ja auch eine dieser Datenbezogeneren Rollen ist und wahrscheinlich auch eine Rolle, ich hatte es vorhin ganz kurz angedeutet, wo fast alle traditionell gesagt hätten, was hat das jetzt mit Controlling zu tun? Das macht doch IT oder irgendeine Stabsabteilung. Du musst sehen, Björn, wenn du dir Management Konzepte anschaust, für eine VUCA, für eine volatile, unsichere, komplexe, mit hoher Ambiguität versehene, für eine dynamische Umwelt. Egal, ob das Beyond Budgeting, egal ob das Agilität, egal ob das Humanocracy, egal ob das die SO per Bayer ist. Also, wirklich ein beliebiges Management deiner Wahl, Management Konzept deiner Wahl für eine dynamische Umwelt, wie wir es ja haben und wahrscheinlich auch in Zukunft haben werden, dann haben diese Konzepte ein paar Dinge gemeinsam. Und das eine, was sie gemeinsam haben, ist die Forderung nach radikaler Transparenz im Unternehmen, auch radikale Transparenz mit Blick auf Performance bezogene Daten und das sind wir ehrlicherweise bei allem Reporting, bei allem Dashboarding in den meisten Unternehmen heute noch weit davon entfernt. Da nehme ich Controller häufig auch eher als Bremser der Transparenz wahr, als denn als Förderer. Sie sollten aber letzteres sein, sie sollten ja eigentlich die sein, die Transparenz ins Unternehmen reintragen und wirklich auch schauen, dass die Zentral wie die dezentral umgesetzt wird. In meinen Augen, wie gesagt, vielfach noch das Gegenteil der Fall. So, wenn ich das ändern will, wenn ich in der Kultur kommen will, wo im ersten Schritt mal alles transparent ist und ich dann im zweiten Schritt begründen muss, warum einzelne Dinge eben nicht transparent sind oder nur eingeschränkt, dann muss ich es von der Fachseite her, dann muss ich es aus dem Controlling, dann muss ich es aus der Steuerung heraus irgendwo angehen. Da kann ich nicht sagen, liebe IT oder liebe Stabsabteilung, mach da mal. Das wird weiter in überkomplexen, überregulierten Governance Systemen enden, die am Ende des Tages in der Steuerung in der VUCA World nicht weiterhelfen. So, das ist ein Beispiel, wo ich inhaltlich glaube auch begründen zu können, dass es wirklich auch den Controller braucht, möglicherweise einen weiterentwickelten Controller, einen Controller, der diese Konzepte kennt und sich auch gedanklich in ihn bewegt, um die Daten als Voraussetzung für alles, was in der Steuerung danach kommt, entsprechend anders zur Verfügung zu stellen.
[00:21:27] Björn Radtke: Das heißt jetzt für einen jungen Controller, der jetzt sein Berufsleben anfängt, ist der Tipp, mach alles, was geht in Richtung Daten und Tech und dann kannst du sicher sein, auch in zehn Jahren noch einen Job zu haben.
[00:21:38] Prof. Dr. Utz Schäffer: Naja, ja und nein. Also, ja, sollte er sich in diesem Bereich grundsätzlich auskennen? Ja. Nein, glaube ich, dass das ausreicht? Absolut nicht. Kurzer Schritt zurück, ne, wir sprechen jetzt von dem Controller. Na, das heißt, wir machen eigentlich jetzt etwas, was sehr intuitiv ist, was sehr plausibel ist, was ich auch regelmäßig mache, wo unsere Studie aber eigentlich so vorsichtig war und sagt, denkt differenziert drüber nach, denkt über verschiedene Rollen, Rollenbündel und je nachdem, wie dein Rollenbündel aussieht, ne, wenn du jetzt ein Business Partner Schrägstrich Change Agent bist, haben wir da vielleicht eine andere Antwort für dich, als wenn du in einer unterstützenden Funktion ein Data Steward Schrägstrich Data Engineer bist, ja, oder ein Functional Expert Schrägstrich Data Steward bist, ne? Also, dieses differenziertere Denken fällt schwer, muss ich mich auch regelmäßig disziplinieren, aber ich glaube, es ist hilfreich. Und zurück zum anderen Teil der Antwort, ja, ich glaube, in den meisten Controller Rollen und Rollen Kombinationen, würde ich jedem jungen Controller raten, diese Daten und Tech bezogenen Dinge zu inhalieren, aber gleichzeitig auch sehr deutlich sagen, dass es da nicht aufhört. Wenn ich in diese Change und Business Partner bezogenen Rollen gehe, muss ich eben noch stärker als heute auch in Leadership Kategorien denken, muss ich in zwischenmenschlichen, sozialen Fähigkeiten denken, aber darauf kommen wir bestimmt auch gleich, wenn wir noch stärker über Kompetenzen reden.
[00:23:00] Björn Radtke: Gutes Stichwort, Kompetenzen, weil es geht nicht nur um Rollen, sondern auch um Kompetenzen, die am Ende den Rollen zugeordnet werden. Ich erinnere mich ganz gut, als wir 2019 mit den Ergebnissen hausieren gegangen sind und gerade so das Kompetenzprofil gezeigt haben, da gab's zwar ganz viel Zustimmung, aber auch von ganz vielen Kollegen den Hinweis, boah, wenn ich das alles kann, dann kann ich direkt CEO werden. Also, das war schon ein ordentliches Bündel, der beste Fachmann, Fachfrau, der beste Manager, der beste Personalführer, der strategische Denker im Unternehmen, ist das in 2025 immer noch so oder ist das weiter fokussiert oder ist es sogar noch schlimmer geworden?
[00:23:39] Prof. Dr. Utz Schäffer: Jetzt zunächst ist die gute Nachricht ja, dass viele Controller ja tatsächlich CEO werden. Muss man ja auch mal ganz deutlich sagen, aber Spaß beiseite. Ja, das ist in der Tat immer noch so oder eher noch stärker ausgeprägt geworden, was, glaube ich, die Kernbotschaft unserer Studie rollenspezifische Kompetenzprofile sind der Ausdifferenzierung der Controller Rolle ist sinnvoll, bestärkt oder andersrum formuliert, vielleicht auch das zentrale Argument dafür ist, genau in diese Richtung, die wir hier vorschlagen, zu gehen. Na, also konkret, wir haben bei den Fähigkeiten, ich glaube, beim letzten Mal 34 Fähigkeiten eines Allround Super Woman, Super Man Controllers definiert, bevor wir das dann Rollenspezifisch ausdifferenziert haben. Diesmal sind wir bei 42 Fähigkeiten und Kompetenzen. Anschlussfrage ist natürlich immer, ist jetzt irgendetwas verschwunden? Nein, komplett verschwunden ist nichts. Bei dem Superman, der Superfrau Controllerin, die nun alles umfassend beherrscht, aber in der Tat würden wir auch hier auf Basis der Expertenrunden sagen, dass eben viele Fähigkeiten, die traditionell eine größere Rolle gespielt haben, eben schrittweise marginalisiert werden, weniger wichtig werden, andere gewinnen an Bedeutung und wieder andere kommen eben neue dazu. Eine Geschichte, vielleicht eines der ganz wenigen Beispiele, wenn ich das einzige einer Fähigkeit, die wir beim letzten Mal sehr emotional diskutiert haben, ne, die die frisch auf dem Diskussionstisch lag, ganz starke Emotionen geweckt hat, die jetzt aber mittlerweile wirklich auch unter auf Basis der zweiten Studie unter Fähigkeit von gestern für Controller einbuchen würde, ist die Frage, sollen denn Controller programmieren und Coden können? Ne, du erinnerst dich an die Diskussion, damals hochemotional. Und ich hab damals sehr deutlich argumentiert, dass es für Controller in verschiedenen Rollen durchaus Sinn machen kann, allein um sich das Leben leichter zu machen, diese Fähigkeit zu entwickeln. In dem Maße, wie das nun Agenten und Agentensysteme zunehmend sehr gut übernehmen und übernehmen können, hat sich das Thema, glaube ich, auf der Fähigkeitsseite für die allermeisten Controller und Controller Rollen komplett erledigt. Gleichzeitig heißt das natürlich aber auch, dass ich auf der Kompetenzseite schauen muss, dass ich eben mit Agenten, Agentensystemen gut umgehen kann. Also, ne, Thema Prompting, Umgang mit Agenten, wie trainiere ich Agenten und ähnliche Themen. Ich glaube, das ist etwas, was jetzt auch noch selten, ne, im Lehrplan für junge Controller steht, sollte es aber.
[00:26:03] Björn Radtke: Auch Lehrplan ist ein gutes Stichwort, weil Kompetenzen zu definieren ist noch einfach. Kompetenzen dann zu assessen und zu sagen, wo stehen denn eigentlich meine Leute, ist schon ein bisschen schwieriger. Und dann ist aber die Frage, wie entwickle ich das dann jetzt? Also, was ist dann gerade, wenn dieses Anforderungsprofil doch so super anspruchsvoll ist, was sind denn da die Praxiswege, das zu machen? Alle reden irgendwie über ja, On-the-Job, Off-the-Job, was auch immer. Gab's da noch neue Erkenntnisse aus der Studie und wie ist dein Blick drauf?
[00:26:34] Prof. Dr. Utz Schäffer: Lass mich vielleicht, bevor ich da reinspringen, wirklich den Punkt, den du gerade ganz kurz angerissen hast, aber noch mal betonen. Es ist eben super wichtig, nicht gleich mit Learning On oder Off-the-Job anzufangen. Und das ist eben etwas, was ich sehr häufig beobachtet habe, sondern diesen Prozess vorher sehr ernst zu nehmen, dieses überlegen, welche Rollen heute, welche Rollen in fünf Jahren, welche Kompetenzen braucht's dafür, wie stehen wir denn mit Kompetenzen heute, welche sind wichtig in fünf Jahren? Also, sich das wirklich mal auf die Schultern zu packen und da durch zu kämpfen. Man muss mal aufpassen, dass es kein Papier Tiger wird, ne, aber das, ich sag mal, pragmatisch dosiert, systematisch in ein paar Workshops, in ein paar Offsites, je nach Unternehmensgröße oder Abteilungsgröße natürlich unterschiedlich zu spielen, ist in meinen Augen fünfmal wichtiger, als am Schluss die vielleicht ein bisschen bessere oder weniger gute Schulungsmaßnahme zu machen. Aber zurück zur eigentlichen Frage. Ich glaube, es muss immer eine Mischung sein. Und was wir im WHU Controller Panel sehen ist, dass es im ist, in der Tat immer eine Mischung aus Learning On-the-Job, Learning From Others, Learning Off-the-Job ist, aber das Learning On-the-Job ganz klar dominiert. Das ist wahrscheinlich auch das, was man erwarten würde. Spannend ist dann so ein bisschen die Anschlussfrage, wer ist denn dafür jetzt eigentlich verantwortlich und zuständig? Muss das Unternehmen hier alles mögliche anbieten und ermöglichen, zur Verfügung stellen? Und oder ist es auch in einem dynamischen Umfeld gerade die Verantwortung des einzelnen Controllers? Und befragt man die Controller, kriegt man da zwei Antworten. Zum einen gewisse Unzufriedenheit mit dem, was die Unternehmen anbieten. Gleichzeitig aber auch die Einsicht, dass es am Ende des Tages doch in allererster Linie die Verantwortung des individuellen Controllers ist, wahrscheinlich viel stärker noch als in eher stabilen oder eher undynamischen Zeiten. Ja, und von daher würde ich sagen, ne, wenn ich das mal zusammenpack, ich würde mich da reinstürzen. Ich glaube, die Veränderungsnotwendigkeit ist in den meisten Rollenprofilen eklatant. Und ich meine, wir haben jetzt nicht drüber gesprochen, welche Veränderungen über diese technischen Themen hinaus, aber ich denke, vielleicht kommen wir gleich noch dazu, da gibt's ja auch ein paar andere. Das sauber zu identifizieren und dann im guten Mix los zu marschieren. Ich glaube, das ist etwas, was jeder unterschreiben kann und was ich aber auch wirklich jedem sehr stark ins Herz legen würde.
[00:28:46] Björn Radtke: Bevor diese Super Controller in die Unternehmenswelt kommen, bildest du sie ja aus. Was macht ihr denn jetzt eigentlich anders an der Hochschule?
[00:28:53] Prof. Dr. Utz Schäffer: Exzellente Frage und ich sehe da durchaus auch bei uns noch Potenzial. Aber was gehen wir an? Ich glaube, wir betonen immer noch und wenn der WHU haben wir das erfreulicherweise auch immer gemacht. Die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, die CEO Perspektive, die General Management Perspektive. Also, wir versuchen so stark es nur irgendwie geht, nicht in Silos und einzelnen Funktionen auszubilden. Ne, das ist für mich in einer volatilen Welt, die mit Agenten arbeitet, also in so einem Target Picture des Controlling, wenn du so möchtest, das A und O diese große, diese breite Perspektive zu haben. Genau wie in der Medizin. Was ist heute der Engpass in der Medizin? In der Regel ist es nicht die funktionale Expertise, da kann man schon fast ChatGPT fragen und den ärztlichen Befund validieren lassen, aber wirklich die Breite, ne, die Diagnosefähigkeit, die mit einhergeht, um dann den richtigen Agenten, ne, die richtige Detail Expertise an der Stelle anzusetzen. Ich glaube, das ist ein ganz zentrales Thema, wo wir, glaube ich, gut unterwegs sind. Das zweite Thema ist grundlegende Fähigkeiten wie kritisches Denken, analytisches Denken, strukturiertes Problemlösen, Verhandeln. Etwas, was im universitären Curriculum traditionell vielleicht nicht die aller größte Rolle spielt, zumindest nicht explizit, stellen wir in der WHU zunehmend noch stärker ins Zentrum in Verbindung mit, ne, zwischenmenschlichen Fähigkeiten, die damit natürlich auch häufig auch Hand in Hand gehen. Empathie einer Führungskraft, Leadership und der Controller an häufig so unbeliebten, angeblich weichen Themen, die man aber in der Lehre, wenn die Lehrenden über reine Vorlesungen hinausgeht, durchaus auch sehr hart machen kann. Ne, das ist für mich das zweite Thema. Das dritte Thema ist das, was wir vorher besprochen haben, ne? Digital, Tech, na, ich muss da einfach ein bisschen in das Handwerkszeug rein, wenn ich ernst genommen werden will und nicht komplett untergehen will.
[00:30:43] Björn Radtke: Danke dir. Ja, zwei Themen bewegen mich noch. Das eine, kein Gespräch ohne KI. Insofern wollte ich das gerne auch noch mal hier reinbringen und die platte Frage, wenn wir in sechs Jahren wieder in der Studie zusammenhocken, sind dann das alles noch Controller oder auch KI Agenten? Ich hatte gerade so das lustige Erlebnis mit einem deiner Kollegen in einem gemeinsamen Veranstaltung, der sein Institut vorgestellt hat an der WHU und gezeigt hat, das ist mein Junior Pro und das sind meine vier KI Agenten als Mitarbeiter des Lehrstuhls. Werden wir sowas auch im Controlling erleben und sagen, es gibt Rollen in Zukunft, da ist gar kein Mensch mehr dahinter und trotzdem ist es eine Controller Rolle?
[00:31:21] Prof. Dr. Utz Schäffer: Klar. Und ob es dann zielführend ist, da auf davon noch über Controller Rollen zu reden, weiß ich nicht, aber ich glaube schon, dass da ein immenses Potenzial ist, und wenn man das wirklich mal zu Ende denkt, und wir haben ja die letzten Monate im Forschungsprojekt versucht, auch das zu tun. Glaube ich, zum einen, dass wir wahrscheinlich uns nicht in sechs Jahren, sondern spätestens in drei Jahren wieder zusammensetzen sollten, ne, weil die Entwicklung doch rasant ist und auch zunehmend rasant ist, also es sich beschleunigt. Und zum anderen ist die Frage, ja, was bleibt denn dann eigentlich übrig, was ein Controller dann noch machen sollte. Ich glaube, dass in auch nur halbwegs absehbarer Zukunft immer ein Raum sein wird für menschliche Controller, die Agenten ergänzen im Business Partnering, würden wir heute sagen, im kritischen Counterpart, sein kritischer Counterpart sein, also, die richtigen sicherstellen, dass Manager die richtigen Fragen stellen. Die Annahmen, die hinter den Fragen und hinter Lösungsansätzen liegen, auch mit Intuition zu challengen, herauszufordern, zu hinterfragen, den Manager und vielleicht auch den Agenten in komplexen Trade-off Situationen zu unterstützen, zu einer Art Linking Pin, also ein Verbindungsglied sein zwischen Daten, betriebswirtschaftlichem Denken und konkretem Entscheidungskontext. Und zu guter Letzt eine ganz wichtige Rolle, wie kriege ich die möglicherweise von KI generierten oder ganz stark mit generierten Lösungsansätze und Entscheidungen umgesetzt, ne? Wo ich wieder menschliche Fähigkeiten, wo ich Kommunikationsfähigkeiten, wo ich Empathie, wo ich jede Menge sehr menschliche Dinge am Ende des Tages brauche. So, das hört sich nach sehr viel an, aber gleichzeitig muss man natürlich auch ehrlich sagen, wie groß ist der Anteil von dem, was ich gerade genannt habe, heute im Aufgabenfeld eines typischen Controllers? Wahrscheinlich wird man da häufig feststellen, na ja, wenn wir ehrlich sind, nicht so groß. Mein Plädoyer, meine Aussage wäre, in diesem Aufgabenfeld sehe ich extremes Potenzial auch in Zukunft, aber es ist eben etwas anderes. Das andere, über das wir reden könnten, ne, also, wie sehen die Controller Rollen in einer KI Zukunft aus, ist natürlich der klassische Change Agent, ne, das hat natürlich auch mit dem Impact Thema von eben viel zu tun, ne? Also, jemand, der die Veränderung vorantreibt, Manager im vorantreibende Veränderungen in Steuerungsfragen unterstützt. Vielleicht auch jemand, der die verschiedenen Agenten orchestriert, trainiert, sicherstellt, ne, dass sich das Ganze auch irgendwo weiterentwickelt. Und da hab ich neulich mit einem uns beiden bekannten ehemaligen Doktoranden von uns gesprochen, der im Tech Bereich arbeitet. Heute hat gesagt, Mensch, klingt gut, aber ich kenne keinen Controller, der sowas kann und ich kenne keinen Tech Manager, der das seinem Controller heute auch nur ansatzweise zutrauen würde, Orchestrator of Agents zu sein, ne? Also, Agenten zu koordinieren und zu orchestrieren. Kann sein, kann nicht sein, aber genau da, liebe Controller, müsst ihr, glaube ich, in dieser Zukunft, können wir uns streiten, wie lange das noch dauert, definitiv hin. Also, von daher, da gibt's schon noch viel zu tun und ein, zwei andere Dinge habe ich jetzt auch mit Blick auf die Zeit für diesen Podcast weggelassen. Da gibt's schon noch viel zu tun, aber es ist eben fundamental anders und das gehört, glaube ich, auch zur Wahrheit an der Stelle, die Gesamtzahl der Controller wird radikal zurückgehen.
[00:34:41] Björn Radtke: Damit wir jetzt nicht mit diesem traurigen Bild, vielleicht für den ein oder anderen enden, für jeden, der jetzt zugehört hat und gesagt hat, na, ich habe verstanden, ist ein bisschen mehr als Esoterik und vielleicht lohnt es sich ja, sich damit zu beschäftigen, was wäre denn dein Rat jetzt an die Praktiker, zu sagen, was mache ich denn jetzt mit dem Thema erstens, zweitens, drittens, damit ich es für mich, egal, ob ich im Werkskonzern bin oder im Mittelstand, auch sinnvoll nutzen kann?
[00:35:07] Prof. Dr. Utz Schäffer: Also, das Thema Rollen Kompetenzen, wie vorher beschrieben, einfach mal in unseren Artikel schauen, Controlling and Management Review, Heft 6, 2025. Das war der Werbeblock. Genau, und dann und dann mal mit einem Workshop oder einem kleinen Offsite irgendwie einsteigen und das, was wir vorher beschrieben haben, wirklich mal durch Exerzieren. Was das Thema KI betrifft und Agenten, Learning by Doing, einfach reinspringen, machen, tun, neugierig sein. Das Schöne an dieser Entwicklung ist ja, gerade auch für kleinere Unternehmen, dass so das klassische Innovationsmodell im Controlling, die großen fangen an und dann trickelt das so über die Jahre runter und landet irgendwo auch mal bei den kleinen. So hat man das ja oft erzählt bekommen und so hat es im Zweifel ja auch oft stattgefunden. Mit Blick auf Agenten und Gen AI wir eigentlich nicht wirklich gilt oder zumindest nicht gelten muss. Das Schöne ist, wir haben da nicht nur eine Demokratisierung des Datenzugangs und Analysefähigkeiten, wir haben ja auch eine Demokratisierung der Innovation im Controlling und im Management. Das heißt, wirklich jeder Student, Doktorand, Mittelständler kann rangehen und überlegen und schauen und experimentieren, wie ihn künstliche Intelligenz unterstützen kann. Kann man das Ganze beschleunigen, indem man sich professionell begleiten lässt? Absolut, ja, aber ich kann es auch wirklich selber angehen und auch ein bisschen den Spaß und mir die ersten Erfolgserlebnisse, ja, und auch die ersten Misserfolgserlebnisse abholen und da würde ich jeden nur ermuntern genau das zu tun.
[00:36:33] Björn Radtke: Dann fühlen sich doch alle ermuntert. Utz, ganz herzlichen Dank, hat wie immer Spaß gemacht und ich weiß, du arbeitest gerade an einem noch viel größeren Wurf, nämlich der Zukunft des Controllings und bin ganz sicher, dass wir uns da in Kürze auch wieder zusammenfinden und mal fragen, was denn da so rauskommt und wie dein Blick da in die Glaskugel ist. Erstmal herzlichen Dank.
[00:36:53] Prof. Dr. Utz Schäffer: Freue mich darauf. Danke dir, Björn.
[00:36:56] Podcast: Wir hoffen, dass Ihnen die erste Etappe im Jahr 2026 gefallen hat und dass Sie interessante Impulse zur Weiterentwicklung der Rollen und Kompetenzen ihres Controlling gehört haben. Wenn Sie die Verbreitung von Zielführung starten, stärken möchten, freuen wir uns über eine Bewertung in ihrem Podcast Verzeichnis. Ihre Rückmeldung nutzen wir zur Verbesserung. Gerne abonnieren Sie Zielführung starten, um keine unserer Touren durch die Welt der Unternehmenssteuerung zu verpassen. Vielen Dank fürs Zuhören. Auf eine gute gemeinsame Reise durch das neue Jahr.
[00:37:33] Podcast: Das war "Zielführung starten", der Management-Podcast von CTcon.

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