Zielführung Starten – Der Management-Podcast von CTcon

Transkript zu Folge 43:

Spannungsfeld Sustainability und Unternehmenssteuerung – Anspruch und Machbarkeit in der DHL Group

[00:00:00] Podcast: Zielführung starten - der Management Podcast von CTcon.
[00:00:21] Christian Bungenstock: Herzlich willkommen bei C-Führung starten, dem Management Podcast von CTcon. Ich bin Christian Bungenstock, Partner bei CTcon in Düsseldorf und begleite heute unsere Etappe. Nachhaltigkeit hat sich von einem Spezialthema zu einem mit breiter Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit entwickelt. Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung, regulatorische Vorgaben, wirtschaftliche Ziele und angemessene operative Umsetzbarkeit miteinander zu verbinden. Wo ist besser nur der Berichtspflicht nachzukommen? Wo lässt sich Nachhaltigkeit tatsächlich steuern? Und wie gelingt die Balance zwischen Anspruch und Machbarkeit? In dieser Folge sprechen wir über Nachhaltigkeit in der Unternehmenssteuerung bei der DHL Group. Es geht um Berichterstattung, Daten und Governance und um die Frage, wie und wo Nachhaltigkeitsziele sinnvoll in Steuerungsprozesse zu integrieren sind. Zu Gast ist Klaus Hufschlag, CFO Corporate Sustainability der DHL Group. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit Nachhaltigkeit, Sustainability Reporting und mit der Verankerung dieser Themen in dem weltweit führenden Logistikunternehmen. Im Gespräch mit Klaus ist mein Kollege Axel Neumann-Giesen, Partner bei CTcon in Bonn. Axel berät Unternehmen, insbesondere aus Logistik, Energiewirtschaft und Prozessindustrie zu Fragen der Unternehmenssteuerung und des Performance Managements. Axels Klienten bewegt häufig die Frage, ob und wie Nachhaltigkeit in der Steuerung zu verankern ist. Beide verbinden nicht nur die Themen Unternehmenssteuerung und Controlling, sondern auch die gemeinsamen Wurzeln bei CTcon.
[00:01:52] Podcast: Zielführung starten.
[00:01:55] Axel Neumann-Giesen: Klaus, ich freue mich riesig, dass wir uns unterhalten können über das Thema, das sich seit einigen Jahren bewegt, Sustainability und Controlling und Finance in der Kombination und du bist von der Herkunft ja eigentlich Financer und bist jetzt in einem ganz spannenden Thema. Ich freue mich auf das Gespräch und davon zu erfahren, was du so in den letzten Jahren dort bewegen konntest und deine Einblicke in das Thema, was ja viele bewegt und auch enorme Aufmerksamkeit erfährt.
[00:02:29] Klaus Hufschlag: Ja, danke schön, Axel. Ich freue mich auch, dass ich heute dabei sein kann.
[00:02:32] Axel Neumann-Giesen: Ja, Klaus, du bist CFO Corporate Sustainability bei DHL. DHL Group kennt wahrscheinlich jeder. Vielleicht gibst du noch ein paar Dinge an die Zuhörerschaft, was bewegt euch als Unternehmen gerade so? Was vielleicht auch eine Beziehung zum Thema Sustainability herstellt? Wie guckt ihr gerade, sind ja dynamische Zeiten, was macht DHL gerade und was bewegt euch da als Unternehmen?
[00:03:00] Klaus Hufschlag: DHL Group, wie du sagst, ist glaube ich sehr bekannt, ne, wir wir bringen Pakete bis vor die Haustür. Wir transportieren aber eben auch ganze Containerladungen rund um die Welt, per Luftfracht, per Seefracht. Wir betreiben ein weltweites Logistiknetzwerk, wir machen Lagerhauslogistik, Supply-Chain-Logistik für unsere Kunden und unterstützen Kunden im E-Commerce-Bereich. Wir sind global aktiv und natürlich beschäftigen uns im Moment sehr stark die vielen globalen Themen, die Krisen, die wir momentan sehen, Krisen und Konflikte, die auch ja auch zu Disruptionen in den Versorgungsketten führen, auch logistische Netzwerke teilweise stören. Das sind natürlich gerade aktuelle Themen, die relevant sind, die aber auch immer wieder unterstreichen, wie wichtig es ist, eben auch mal den Alternativen zu denken, Alternativen bereit zu haben und auch organisatorisch und logistisch flexibel zu bleiben.
[00:03:42] Axel Neumann-Giesen: Ja, spannende Zeiten für euch als Logistiker in einer sich verändernden Welt und in dem Thema ordne ich jetzt mal gerne ein, das Thema Nachhaltigkeit. Also, ist auch ein Thema, was ja weltweit viele bewegt und auch da den Blick auf die Art und Weise, wie Wertschöpfung erzeugt wird, durchaus noch mal verändert hat. Und deswegen würde ich gerne noch mal einsteigen mit ja, mit der Frage, wie hat sich das Thema eigentlich bei euch entwickelt? Sustainability, Nachhaltigkeit, in welchen Facetten, was war so der Start und welche Bedeutung hat das auch für ein logistisches Unternehmen, das ja erstmal, wie du sagtest, Pakete, Briefe oder Container verteilt. Was hat denn das mit Sustainability zu tun?
[00:04:30] Klaus Hufschlag: Ja, sehr viel tatsächlich. Das haben wir auch früh festgestellt. Da Transport Logistik mit konventionellen Technologien bedeutet sehr viel Energieverbrauch und klassischerweise eben auch viele fossile Kraftstoffe, die eingesetzt werden und damit natürlich auch einen sehr hohen CO2-Ausstoß und eine damit verbundene Verantwortung. Das haben wir schon sehr früh in den Nullerjahren erkannt und angefangen am Thema CO2 Fußabdruck zu arbeiten. Wie können wir den messen, aber auch vor allem, wie können wir ihn runter managen? Ja, was können wir tun, um unseren Fußabdruck zu verkleinern, um CO2 effizienter zu werden, welche Technologien spielen da eine Rolle und was ist davon für uns einsetzbar?
[00:05:07] Axel Neumann-Giesen: Sustainability hat ja mittlerweile verschiedenste Facetten gewonnen. ESG eben deutlich breiter, aber ich verstehe es so Carbon Accounting oder CO2 war schon so der Gründungsfunke dieses Themas und vielleicht ein Blick da drauf, wie hat sich das denn entwickelt, also der Anspruch CO2 überhaupt zu messen und dann auch vielleicht in Systemen abzubilden. Ist ja erstmal eher technischer Ansatz. War das so der Startpunkt oder wie habt ihr euch dem Thema ursprünglich genähert?
[00:05:27] Klaus Hufschlag: Also, wie du selber sagtest, Nachhaltigkeit hat mehr Dimensionen als nur die Umweltdimension, die soziale Dimension spielt bei uns natürlich auch eine große Rolle mit 580.000 Mitarbeitern weltweit haben wir natürlich auch eine sehr große soziale Verantwortung. Tatsächlich war es da von Anfang an so, dass wir schon ein relativ gutes Bild hatten darüber, was passiert. Das heißt, ja, für mich persönlich war erstmal spannend diese Herausforderung mit dem neuen Thema, wir zählen jetzt mal Emissionen. Und das war tatsächlich schon 2008, als ich das erste Mal in dieses Thema reingeschlittert bin, so halb freiwillig. Ich war damals für unser Konzerninformationssystem tätig, sollte da eine Arbeitsgruppe unterstützen, die eben diese Fragestellung Fußabdruck ermitteln hatte und wir haben sehr schnell gemerkt, ja, das konnten wir machen, wir konnten mit unserem Konzerninformationssystem messen und erfassen und wir haben festgestellt, sehr viel Informationen, die man dafür braucht, war bei Finance einfach vorhanden. Das waren vor allem Informationen aus der Rechnungsprüfung, aus der Belegprüfung, dass schlichtweg sowas wie Verbrauchsmengen auf Tankbelegen einfach systematisch mit erfasst waren zu Kontrollzwecken und wir die letztendlich nur in die Berichtsprozesse einweben mussten, dass das in die Meldeprozesse mit reinkommt und konnten auf diese Art und Weise sehr früh schon unseren Konzernfußabdruck sehr genau und auch sehr regelmäßig erfassen. Also tatsächlich waren wir sehr bald bei einem monatlichen Reporting und wie das so ist, wenn man zu einem Sachverhalt monatliche Zahlen hat, gucken Controller darauf und stellen auch schnell fest, oh, da sind ja vielleicht Potenziale drin. Da kann man ja mal gucken, ob wir nicht irgendwo was sparen können, ob wir irgendwas optimieren können und spätestens wenn man dann das erste Mal tatsächlich auch mal einen Erfolg hat, dass man merkt, das spart der Firma wirklich Geld, dann wird sowas zum Selbstläufer.
[00:06:40] Axel Neumann-Giesen: Sehr spannend. Das heißt, Finance war an der Stelle nicht der Bremser, Kontrolleur, wie es ja manchmal heißt. Darf ich ja sagen, weil ich selber so ein bisschen aus der Ecke komme, sondern in der Tat mit dem Konzern-Reportingsystem ein Vehikel nutzen, was euch ermöglicht, relativ schnell und präzise und organisationsgetreu solche Daten zu erheben, zu verarbeiten und dann auch sichtbar zu machen. Wer war denn der Treiber des Themas damals? Kam das aus der Unternehmensentwicklung? Kam das aus dem Finance-Bereich selber, dass man sagt, das Potenzial erkannt hat? Also wie wurde es damals angeschoben? Das war ja doch lange vor den ganzen Taxonomie und ähnlichen Diskussionen, die wir heute führen, kommen wir nachher auch noch zu. Wer hat das angeschoben im Unternehmen und war sozusagen Gründungsvater oder Mutter dieses Themenkomplexes?
[00:07:11] Klaus Hufschlag: Die Fragestellung kam aus einem Strategieprojekt oder aus dem Strategie-Workstream damals unter Federführung von Herrn Appel, unserem früheren CEO. Dann ist der Ball einmal mit der Frage, könnt ihr uns dabei helfen, das Ganze zu erfassen, zum CFO gewandert und der CFO hat das von Anfang an mit unterstützt, vor allem nachdem sich zeigte, oh ja, wir können tatsächlich helfen. Wir haben die Mittel, wir haben die Infrastruktur, wir haben Leute, die sich damit befassen und interessieren können und wir hatten auch eben die Governance in die Organisation, das Know-how, wie man sowas Prüfungsfest aufsetzt, dass das nachher auch belastbare Zahlen sind, auch damals schon mit den ersten internen Kontrollen versehen und sind auf diese Art und Weise, ja, da sehr schnell ins Laufen gekommen. Und wie dann gesagt, Finance freut sich dann auch, wenn auch für Finance was drin ist, im Sinne von, wir stellen fest, wir können nicht nur helfen, sondern wir finden auch noch Sparpotenziale, Optimierungspotenziale. Dann war das Win-Win zwischen beiden Vorständen und wurde gerne unterstützt.
[00:07:54] Axel Neumann-Giesen: Ja, spannend und das scheint sich ja verstetigt zu haben, denn du bist ja nun mal CFO Corporate Sustainability. Wie kam es denn, dass man sich dann überlegt hat, Mensch, wir brauchen auch jemand, der in der Finanzrolle Verantwortung für so ein Thema auch als CFO und damit eben in einer hervorgehobenen Position hat. Welche Entwicklung hat dazu geführt, das zu machen? Das ist ja nach meiner Beobachtung quer durch die Unternehmen nicht üblich oder zumindest nicht alltäglich, dass Unternehmen das so machen. Was ist da das, was euch dazu bewogen hat?
[00:08:31] Klaus Hufschlag: Ja, da machen wir einen kleinen Zeitsprung. Das Thema Nachhaltigkeit kam 2021 noch mal ganz neu auf die Agenda und da tatsächlich dann eben nicht nur aus dieser Carbon-Accounting-Perspektive, sondern auch ganzheitlich, also mit der sozialen und der Governance-Perspektive mit dem Ziel, eine Roadmap zu entwickeln, die eben in allen drei Dimensionen Ziele verfolgt und die Organisation weiterentwickelt. Auch das war wieder ein strategisches Projekt zu dem Zeitpunkt und auch da war wieder die Frage, wie kriegen wir das ganze Reporting-seitig unterstützt? Da war sehr schnell klar, das hat bei Finance bisher so sehr gut funktioniert, das weiten wir aus. Und dann haben wir tatsächlich die verschiedenen irgendwo mit Nachhaltigkeitsreporting verbundenen Rollen zusammengeführt. Es gab zwar vorher schon unser Carbon Accounting, aber es gab z.B. noch eine Kollegin in dem einen Bereich, die den Bericht geschrieben hat, bei Investor Relations. Es gab noch Kollegen im Strategiebereich, die jetzt eher an den Standards gearbeitet haben und das haben wir dann mal in einer Funktion in meinem Team zusammengeführt. Ja, ich hatte die Ehre, das Ganze managen und zusammenbringen zu können und wir haben das jetzt soweit entwickelt. CFO darf man sich aber nur nennen, wenn man auch was mit Geld zu tun hat. Es geht dabei nicht nur darum, die Maßnahmen und die die ESG Kennzahlen zu verfolgen, es geht auch darum zu schauen, wie viel Geld geben wir dafür aus und was erwirtschaften wir auch wieder. Welche Effekte erzielen wir damit und wie können wir das Ganze auch finanziell optimiert steuern?
[00:09:35] Axel Neumann-Giesen: Ja, das ist spannend und da werden wir auch noch später mal tiefer einsteigen, wie ihr das in der Steuerung denn verzahnt, an welchen Stellen ihr das für die Steuerung nutzt. Ein Thema, was mich jetzt auch bewegt, ist, jetzt bist du CFO Corporate Sustainability und bündelst gewisse Themen damit in einer gewissen Querschnittsrolle zu den Segmenten bei euch. Da gibt's ja auch CFOs und natürlich auch CEOs, die die Geschäftsverantwortung haben. Wie klappt denn da das Zusammenspiel jetzt rein auf einer Führungs- und Entscheidungsebene, weil du ja auch Themen in die Hand nimmst, die dann sich wiederum in den P&Ls der Segmente auch niederschlagen. Stimmt ihr euch da regelmäßig ab? Gibt's da Regelungen, zu welchen Themen du da auch eingreifen kannst? Wie ist da das Zusammenspiel organisiert, damit diese mal überlappende Rolle da auch in der Praxis fliegt?
[00:10:20] Klaus Hufschlag: Ja, also, Nachhaltigkeit bedeutet ja tatsächlich auch, dass ich auf Dauer nachhaltigen Erfolg haben möchte als Unternehmen. Das bedeutet für mich, dass die Kollegen in den Divisionen natürlich auch erstmal zu einem Zahlenwerk kommen müssen, was eben diesen Erfolg liefert. Aber wir haben halt auch die Nachhaltigkeitsziele, die wir als Konzern verfolgen und die möchten wir halt immer mit erreichen. Das versuchen wir zum einen in einem gemeinsamen Planungsprozess im Vorfeld schon abzustecken. Da unterstützen wir aber eben auch aus meinem Bereich heraus z.B. bei Projekten, Business Case Approvals, indem wir eben auch gezielt Fragen stellen, Anregungen geben und ja, auch tatsächlich mal Maßnahmen hinterfragen, die da stehen, wenn wir feststellen, das ist aber vielleicht zu teuer und wir könnten stattdessen lieber woanders an einer anderen Stelle was anderes machen. Das heißt, wir versuchen da mit Blick auf die Ziele auch zu beraten, aber am Ende muss es eine Balance sein zwischen finanzieller Zielerreichung, aber eben auch einem Beitrag zu den Konzernzielen im Bereich der Nachhaltigkeit.
[00:11:15] Axel Neumann-Giesen: Ja, spannend und es ist wahrscheinlich auch, ja, wie es in vielen der Hinsicht ist, man muss Ziele abwägen und muss manchmal Prioritäten setzen, manchmal aber auch Kompromisse eingehen für eine gute Gesamtlösung. Wenn ich so drauf schaue, bevor wir jetzt gleich in die Berichts Themen noch mal abtauchen und die entsprechenden Regelungswelten, die es da gibt, wo wirdst du denn sagen, wo ist denn der Stellenwert heute? Es war ein Stück weit mal ein Hype oder hat sehr viel Aufmerksamkeit gezogen. Hat sich das jetzt über die Jahre wieder ein Stück weit normalisiert? Wo würdest du sagen, wenn man mal so eine typische Kurve anguckt, wo ist das Thema jetzt aus deiner Sicht gelandet von dem Hintergrund auch Aufmerksamkeit versus Handhabbarkeit?
[00:12:08] Klaus Hufschlag: Ja, man kennt das mit den meisten Hype Cycles, die neigen zwischendurch zum Überhitzen, dann schwingt das Pendel zurück und irgendwann kommt man zu einem Punkt, wo man sagt, da ist es eigentlich auf einem guten Niveau. Tatsächlich haben wir in den letzten Jahren, gerade auch von der regulatorischen Seite, kommen wir vielleicht gleich noch mal drauf, natürlich sehr viel, ja, auch Bürokratie, Anforderungen bekommen. Das hat dem Thema nicht unbedingt gut getan. Jetzt ist der Fokus ein bisschen weiter gewandert. Die eigentlichen Probleme bleiben ja und wollen noch gelöst werden und die Herausforderungen bleiben und wir können uns wieder stärker auf die Steuerungsthemen konzentrieren und das tut dem internen Dialog auf jeden Fall gut.
[00:12:59] Axel Neumann-Giesen: Du hast eben schon gesagt, Klaus, die Berichtswelten, wenn man sich das so anschaut, ich werfe mal die Begriffe in den Raum, in den virtuellen, Taxonomie, CSRD, ESRS, LKSG, wahrscheinlich gibt's noch viel mehr, die du auch kennst oder schon erfahren hast. Kannst du da ein bisschen den Vorhang erhöhen und uns sagen, was hat es damit auf sich? Was sind denn die wichtigsten davon und wie entwickeln sich diese Regelungen weiter in dem Gestrüpp muss man sich ja erstmal auch zurechtfinden.
[00:13:28] Klaus Hufschlag: Ja, also für das Konzernreporting in Europa oder für europäische Unternehmen ist natürlich die Corporate Sustainability Reporting Directive, die CSRD, die zentrale Richtlinie, die erstmal die Anforderungen setzt. Die setzt einen Rahmen, die setzt den Scope der Unternehmen, die zu berichten sind und die Themen, über die berichtet werden soll für das externe Reporting. Konkretisiert werden die Anforderungen dann ja in den ESRS, in den European Sustainability Reporting Standards und das sind die von der EFRAG erarbeiteten Richtlinien zum Nachhaltigkeitsreporting, die letztendlich sehr granular festlegen, welche Kennzahlen ein Unternehmen berichten muss, wann es diese Kennzahlen berichten muss, im Sinne, wann ist etwas materiell genug, um in so einem Bericht aufgenommen werden zu müssen, die da entsprechende Vorgaben geben. Das ist erstmal der führende Rahmenwerk. Da ordnet sich dann auch noch die EU-Taxonomie ein. Die Taxonomie ist eigentlich ein Klassifikationssystem für Wirtschaftsaktivitäten, wann ist eine Aktivität nachhaltig? Nach dem müssen dann Unternehmen berichten, wie viel Prozent ihrer entsprechenden Tätigkeiten auf nachhaltige Tätigkeiten entfallen und das Ganze muss man dann im Rahmen eines Reportings nach diesen ESRS eben auch als eine der Angaben mit darstellen. Das ist in der Tat, es klingt nicht nur bürokratisch, das ist auch relativ bürokratisch. Die Idee mit der Taxonomie, der Kapitalflusslenkung herbeizuführen in nachhaltige Aktivitäten funktioniert meiner Meinung nach bis heute noch nicht so richtig. Die Idee mit der CSRD und den ESRS eine Vereinheitlichung des Nachhaltigkeitsreportings herbeizuführen, das sieht man schon, dass das erfolgt ist. Es ist halt nur sehr, sehr umfangreich. Es ist sehr viel geworden an Anforderungen. Ich war selber seinerzeit in dem EFRAG-Prozess mit involviert, wo diese Standards gesetzt wurden. Ich habe in mehr oder weniger jeder Gremiensitzung einmal Less is More postuliert. Das hat halt nicht überall geklappt. Es ist tatsächlich ja, sehr umfangreich geworden. Hat die EU-Kommission ja auch erkannt, dafür hat man ja dann dieses Omnibusverfahren gemacht, um das Ganze etwas auszudünnen, etwas schlanker geworden ist es, Übergewicht hat's immer noch, ne?
[00:15:37] Axel Neumann-Giesen: Ja, es wird ja auch diskutiert auch national, Stichwort Lieferkettensorgfaltsgesetz. Ich glaube seit seit einem Jahr wird diskutiert, das müsste man doch vereinfachen oder manche wollen es auch abgeschafft wissen, je nachdem, wie man drauf guckt. Hast du das Gefühl, dass dort diese Diskussionen auch zu echten Reduzierungen führen oder verschleppt sich das in der Diskussion? Denn eigentlich haben die Unternehmen ja ein Interesse, sagen bei Blick auf die Ziele, den man ja verfolgen kann und sollte, auch auf der anderen Seite natürlich das Ganze auf einem sinnvollen, sag mal, effizienten Niveau zu ermöglichen. Also hast du das Gefühl, das ist angekommen, Omnibus hast du eben gesagt, auch in der nationalen Gesetzgebung oder ist das noch sehr stark im Fluss, sich da auf Dinge einigen zu können?
[00:16:03] Klaus Hufschlag: Das ist nach wie vor noch im Fluss. Natürlich gibt es immer unterschiedliche Interessengruppen, die sich da positionieren und die in die eine und in die andere Richtung an der Politik zerren. Dass wir insgesamt und da geht's übers Nachhaltigkeitsreporting hinaus an vielen Stellen zu komplizierte, zu komplexe Regelungen haben, sehr viel Bürokratie aufgebaut haben. Ich glaube, das ist inzwischen verstanden. Einzig die Diskussionen, wo man das Ganze dann wieder entschlacken kann, die werden noch eine Zeit lang andauern und das ist wahrscheinlich auch richtig so. Wichtig ist halt, dass wir zwischendurch die Unternehmen nicht zu sehr mit Anforderungen ersticken. Deswegen kann ich es auch verstehen, wenn ich sag mal, jetzt um das nationale Einführungsgesetz der CSRD, die ist ja tatsächlich noch nicht in deutsches Recht umgesetzt, auch wenn eigentlich alle DAX-Konzerne inzwischen danach berichten, weil man jetzt zweimal die Situation hatte, dass es irgendwie zum Jahresende hätte kommen können und dann nicht mehr umgesetzt wurde, haben natürlich alle es dann irgendwann implementiert und dann gerade ausgefahren, dass man da zurückhaltend ist, kann ich aber politisch auch verstehen, dass man den Unternehmen da jetzt nicht überbelasten will. Nur faktisch haben es die meisten schon gemacht, Unsicherheit ist jetzt auch nicht unbedingt hilfreich. Rechtsunsicherheit, Rechtssicherheit wäre ganz gut und dann hinreichend viel Pragmatismus, das Ganze vielleicht noch mal etwas weiter zu reduzieren auf ein Maß, was die die wichtigsten Kennzahlen, die wichtigsten Größen in den Vordergrund stellt. Und ich glaube, das ist halt auch das eigentlich entscheidende. Für jedes Unternehmen muss man sich überlegen, was sind eigentlich die großen Hebel, die dieses Unternehmen hat, mit denen man sich wirklich verbessern kann und die sollten dann auch nachverfolgt und gemanagt werden. Man sollte sich nicht auch noch permanent in sämtlichen Nebenkriegsschauplätzen verzeteln. Das hilft nicht für eine effektive Steuerung. Ja, ich muss Schwerpunkte setzen, Ziele setzen und die verfolgen und die anderen Themen als Randbedingungen schauen, dass ich da keinen Schaden anrichte, aber ich muss nicht alles managen, was irgendwas damit dem Thema zu tun hat. Bei uns in der Logistik, wie schon erwähnt, ist das Thema Energieverbrauch, Treibstoffverbrauch, CO2-Emissionen ein sehr, sehr großes, sehr wichtiges Thema. Werden aber auch regelmäßig nach unserem Wasserverbrauch gefragt, ja, als Nachhaltigkeitskennzahl und ich sage, ja, ja, natürlich verbrauchen wir Wasser. Wir haben Waschräume und sorgen für Sauberkeit, aber in unseren Produktionsprozessen kommt es eigentlich nicht vor und dementsprechend ist unser Wasserverbrauch korreliert halt sehr stark mit der Belegschaft, aber that's it, das ist keine materielle Größe, in der ich viel beeinflussen.
[00:17:41] Axel Neumann-Giesen: Mut zur Priorisierung an der Stelle, die Dinge, die auch wirklich relevant fürs Unternehmen, die im Vordergrund stellen und dann sag mal, differenziert mit den anderen Dingen vorlieb nehmen, so habe ich dich verstanden. Du hast eben schon mal erwähnt einen Punkt, fand ich ganz spannend, das weiß ich auch, du warst in Gremien da tätig und hast sozusagen für Unternehmen dort gesprochen. Und wie ist denn, wenn man die Brüsseler Szene so ein bisschen kennt, gibt's natürlich für jedes Thema auch eine Lobby Organisation, so dass eben so ein Berichtskanon immer breiter wird, weil jeder sein Thema da irgendwie wiedergefunden werden möchte. Und auf der anderen Seite habt ihr als Unternehmen, das hast du eben beschrieben, natürlich auch das Interesse, das Ganze handhabbar zu halten. Wie ist denn da die Möglichkeit von Unternehmen drauf Einfluss zu nehmen? Wird man da gehört? Kann man mit diesen Gremien viel machen oder wie dringt man durch? Denn es ist natürlich auch für jemanden in Brüssel immer schöner was Neues zu machen, als etwas einzukürzen, einzustampfen von der Sichtbarkeit nach außen, wenn ich es mal so ein bisschen platt formulieren darf.
[00:18:32] Klaus Hufschlag: Ja, also beide Seiten haben natürlich ihre Interessenvertreter, die Nachhaltigkeitsorganisation, Stakeholder Organisationen haben ihre Interessenvertretungen in Brüssel und die Unternehmen haben auch ihre Interessenvertretung und natürlich werden alle Seiten angehört und am Ende ist es schon die Politik, die die die Schwerpunkte setzen muss und die Richtung setzen muss. Aber ja, tatsächlich die EFRAG in der ersten Runde hat halt sehr viel Input der Interessengruppen verarbeitet, viele Interessengruppen auch gehört, was prinzipiell richtig ist und sich dann tatsächlich schwer getan, innerhalb dessen zu priorisieren, weil wie schon gesagt, jede Gruppe auch irgendwo sich wieder sehen möchte, ja. Das ist glaube ich schon genau der Punkt, der dahinter steht. Es gibt in den Nachhaltigkeitsreporting Standards auch ein wesentliches Werkzeug eigentlich. Auch das ist etwas, was die Unternehmen richtig anwenden müssen, das ist die Materialitätsanalyse. Damit kann ich natürlich auch als Unternehmen steuern, wie viel ich tatsächlich berichte und welche Themen ich tatsächlich berichte. Ja, ich habe nicht mehr die Freiheit mir meine Kennzahlen frei auszusuchen, das habe ich nicht, aber ich kann schon Themenschwerpunkte setzen und komme dann auch auf vergleichsweise schlanke Berichte. Jetzt könnte man sagen, okay, DHL Group, wir haben jetzt ungefähr 70 Seiten Nachhaltigkeitsbericht. Ist das schlank? Vor der Einführung der CSRD hatten wir irgendwas von irgendwo zwischen 20 und 30 Seiten. Das ist also schon deutlich mehr geworden. Wir sehen DAX Konzerne mit 200 deutlich darüber Seiten, die haben vielleicht auch ein bisschen breiteres Themenspektrum, aber man muss eben auch da als Unternehmen den Mut haben, Themen über die Materialitätsanalyse eben auch auszugrenzen.
[00:19:42] Axel Neumann-Giesen: Komm ich auf das Thema Reporting und zwar eben haben wir politisch drüber gesprochen, was muss man berichten und welche Themen kann man durch Priorisierung in den Vordergrund stellen und welche kann man in die zweite Reihe stellen, sage ich mal. So beim Berichten, Einsammeln von Daten und in den ganzen Themen, die du umrissen hast, ist ja nicht mehr so und du hast eingangs gesagt, Mensch, als wir das übers Finanzreporting gemacht haben, hatten wir eingespielte Systeme, eingespielte, sag mal, Berichtsfelder, da musste man was eintragen, eingespielte Prozesse mit eingespielten Verantwortlichen vor Ort, die dann eben zugeliefert haben. Wenn man jetzt plötzlich den Kanon erweitert auf diese ganzen anderen ESG hat ja nicht nur drei Buchstaben, sondern dahinter auch noch einen deutlich breiteren Funnel, dann hat man plötzlich ja aus jeder zweite Fachbereich und Fakultät eines Unternehmens irgendein Beitrag, der das da zu liefern ist von vielleicht Recht über Personal und sonstige Bereiche, die eben sonst nicht so im Vordergrund einer eines strammen Reportings sind. Wie ist denn da deine Erfahrung jetzt gerne aus dem Nähkästchen, wir sind ja unter uns, wie tun sich denn andere Fakultäten da bei dem Thema Prozessdisziplin, Datenqualität, gab's da Überraschungen, weil man damit gar nicht gerechnet hat oder sagst du, Mensch, da musste man den einen oder anderen vielleicht zum Jagen tragen, weil er es halt nicht gewohnt ist in solchen Berichtszyklen und Reporting Strukturen zu denken.
[00:20:30] Klaus Hufschlag: Ich glaube, das ist weniger die Bereitschaft der der Kollegen mitzumachen. Also ganz im Gegenteil, viele waren sehr erfreut, dass ihre Kennzahlen, ihre Größen da jetzt Teil der offiziellen Berichtsprozesse werden. Dem einen oder anderen Kollegen haben wir auch die Arbeit erleichtert, einfach weil auch da einfach die Infrastruktur, der Prozess, die analytischen Möglichkeiten durch die Aufnahme im Corporate System. Da haben wir also durchaus offene Türen eingerannt. Die Schwierigkeit ist eigentlich eher, dass das eine oder andere Quellsystem, weil die Daten werden ja jetzt nicht alle jetzt erst erhoben. Viele Daten waren ja vorher schon irgendwo in einer spezifischen Fachlösung oder auf einem SharePoint oder manchmal auch in irgendwelchen Excel-Prozessen vorhanden, aber teilweise sind die vorgelagerten Prozesse nicht für ein Reporting in der Form, wie wir es aus Finance kennen, gedacht. Das merken wir, das hat was damit zu tun, dass teilweise man einfach sich mehr Zeit geben konnte, ne? Es gab jetzt nicht die harte Deadline fürs Reporting oder es wurde auch mal gerne noch mal ein Wert rückwirkend auch mal ein halbes Jahr zurück noch mal eine Zahl korrigiert, war Hauptsache ist richtig. Diese Timeliness des Reportings, Periodenbezug, das waren eher die Gedanken, die neu waren und da musste man dann Lösungen finden, wie bringe ich das mit der gewohnten Sichtweise auf dieses Thema übereinander? Ja, wie kriege ich das dann auch in Berichtstrukturen, die eben nachher auditable sind, prüfbar sind, indem ich da dann ja, sowas wie Meldeschluss, Kontrollen, Abzeichnung noch mit Vieraugenprinzip, Sign-off-Prozesse, sowas mit reinbringe. Das war da eher die Herausforderung. Die Bereitschaft der Leute war da eigentlich schon recht hoch, aber teilweise ja, war die Berichtkultur eine, ich sag mal, eher operativ geprägte.
[00:22:05] Axel Neumann-Giesen: Ja, jetzt kommen wir vom Reporting in die, sag mal, Königsdisziplin der Betriebswirtschaft, Unternehmenssteuerung. Da ist natürlich immer die spannende Frage, wie synchronisiere ich oder bringe diese Themen, über die wir gesprochen haben, eigentlich in eine bestehende Unternehmenssteuerung ein? Also wie viel Verzahnung mit den klassischen Prozessen, Budgetierung, Planung, Performance Dialoge mit Reporting und auch Zielfestlegung, wie viel Verzahnung ist da eigentlich sinnvoll und möglich? Wo überlastet man eine Organisation, weil man eben noch noch mehr Dimensionen, in denen man sich dann unterhalten möchte und wo man steuern möchte, oben drauf legt? Wie ist dein Blick da drauf? Was ist realistisch und möglich und wo hilft's auch?
[00:22:30] Klaus Hufschlag: Also Verzahnung ist auf jeden Fall wichtig. Wenn ich die Dinge aus sich heraus integriert denken kann, wenn ich meine Maßnahmen nicht irgendwie on top auf eine bestehende Planung aufsetze und mich dann frage, wo kommt denn jetzt das Geld dafür noch her, sondern weil ich von Anfang an integriert denken kann. Ich muss früh anfangen, meine Geschäftsentwicklung zu betrachten, das ist der Ausgangspunkt ja jeder Planung, das ist dasselbe wie in den Financials und wenn ich dieselbe Planung der Geschäftsentwicklung zugrunde lege, kann ich halt auch dann gleich überlegen, okay, wie entwickelt sich denn dann, ich bleib beim Beispiel Fußabdruck, das geht aber im Prinzip mit meiner Personaldecke, Personalstärke ähnlich, damit auch mit vielen sozialen Kennzahlen. Wo wachsen wir hin? Wo wollen wir hinwachsen? Und was bedeutet das dann für meine Kenngrößen und welche Maßnahmen muss ich denn dann ergreifen, um mit auch meinen Nachhaltigkeitsgrößen in meinem Korridor zu bleiben, um meine Ziele zu erreichen. Das ist jetzt erstmal eine Frage, die kann ich am ehesten auch integriert beantworten. Wenn ich sehe, was ich da machen muss, kann ich das dann auch direkt in der Finanzplanung mit berücksichtigen, dann kommt das eben auch nicht oben drauf, sondern wird eben auch an der Stelle simultan geplant. Wichtig ist tatsächlich, was ich vorhin schon sagte, das kann ich nicht für sehr viele Größen machen, weil sonst passiert genau das, was du eben gesagt hast, dann überfordere ich die Organisation. Das kann ich nur für eine Handvoll relevanter Steuerungsgrößen machen. Deswegen haben wir auch bei uns für E, S und G uns halt jeweils ganz gezielt wenige Größen nur rausgesucht, die wir wirklich im Fokus und Steuerung und Planung stehen.
[00:23:31] Axel Neumann-Giesen: Ja, auch da, weniger ist mehr. Ich nehme das Prinzip, dass sie weiter durchzieht. Habt ihr und du hast eben angedeutet auch, also nicht nur Ziele darauf euch festgelegt auf die ausgewählten KPIs, sondern auch Verantwortung dahinter. Also gibt es da im Dialog, wenn ich irgendwo ein Ebit-Ziel verfehle, dann gucke ich im Zweifelsfall den entsprechenden Business-Verantwortlichen an und frage, was denn da los ist. Wie ist das bei diesen priorisierten KPIs? Kann man das immer machen oder ist das ein bisschen schwieriger? Oder wird zu sagen, ja, selbst wenn ich nicht eine Person ansprechen kann, dann hilft's aber das transparent zu machen, dass man Maßnahmen als Organisation finden muss, um da seine gemeinschaftlichen Ziele zu erreichen. Also hinter auch ein bisschen die Frage, Kaskadierbarkeit dieser Ziele.
[00:24:14] Klaus Hufschlag: Also zum einen kann ich die Ziele natürlich oder zumindestens die Entwicklung auf diese Ziele auch immer in der Organisation runterbrechen und sehen, wenn ich jetzt den Pfad verlasse, wo kommt es denn her? Und damit habe ich auf jeden Fall ja eine Verantwortung, wo ich Kollegen gezielt ansprechen kann. Zunächst mal sind die Ziele bei uns nicht nur im Steuerungssystem verankert, sondern auch im Anreizsystem verankert. Das heißt, alle Manager dieses Unternehmens haben ein gewisses Interesse auch die Nachhaltigkeitsziele zu verfolgen. Wenn wir jetzt merken, dass wir in einzelnen Bereichen ein Ziel nicht erreichen oder vom Zielfahrt abweichen, dann kann ich natürlich auch sehen, wo kommt das her und dann kann ich da entsprechend in der Organisation die Kollegen ansprechen und in der Regel machen die das ja auch nicht mutwillig, sondern steigen dann mit uns in den Dialog ein, wie man das Ganze denn lösen kann. Ja, und manchmal kommt es natürlich zu dem klassischen Zielkonflikt zwischen finanzieller Nachhaltigkeit und den Nachhaltigkeitskennzahlen des Konzerns und dann muss man tatsächlich schauen, was geht da möglicherweise noch als Maßnahme. Da sind wir dann stark auch mit den Kollegen aus Operations, hier unser Clean Operations Team in Verbindung, die mit uns gemeinsam überlegen, was könnte man noch machen, ist da vielleicht was übersehen worden, oder kann man manchmal auch sagen, na ja, da passt es jetzt nicht und dann muss ich vielleicht an einer anderen Stelle mit einer Maßnahme das Ganze kompensieren und kann so einen Effekt auch wieder aufholen und damit als Ganzes als Unternehmen den Kurs halten.
[00:25:31] Axel Neumann-Giesen: Ja, auf jeden Fall kein One-Size-fits-all. Entscheidungen werden, wie bei anderen Dingen auch, immer vor dem Hintergrund des lokalen Marktumfeldes getroffen und damit muss, so verstehe ich das, jetzt nicht jede Entscheidung immer gleich ausfallen, nur weil ich einen gewissen Regelungsrahmen habe, sondern im Rahmen dessen optimiert ihr immer wieder auch vor dem Hintergrund lokaler Gegebenheiten und versucht damit das auch, ja, Teil der aktiven Steuerung sein zu lassen.
[00:26:02] Klaus Hufschlag: Richtig, wir müssen am Ende an der Stelle adaptiv und agil bleiben, so wie sich ja auch unsere Umwelt permanent verändert und ich glaube, das ist grundsätzlich eine eine Stärke unseres Unternehmens, dass wir uns immer sehr gut an die Gegebenheiten anpassen können, reagieren können, flexibel sind und immer gute Lösungen finden.
[00:26:27] Axel Neumann-Giesen: Das ist ein schönes Schlusswort, Klaus. Vielen Dank für das tolle Gespräch. Wir hätten jetzt noch lange weiter sprechen können, sehr spannend, was du berichtest aus einem Feld, das die letzten Jahre mehr und mehr an Aufmerksamkeit gewonnen hat und wo es weiterhin noch viel zu tun gibt, denke ich mal, um das Ganze auf den guten Weg zu bringen. Was bewegt dich persönlich in dem Thema aktiv zu sein und was treibt dich an oder gibt's irgendeine Anekdote, wo du sagst, Mensch, das hat mir Spaß gemacht in dem Umfeld, da habe ich was mitgenommen, was mir den Alltag versüßt.
[00:27:00] Klaus Hufschlag: Wie gesagt, ich bin ja selber eigentlich mal eher zufällig in das Thema gekommen. Ich fand es von Anfang an allerdings sehr, sehr spannend, weil man sich jetzt aus einer Financebrille kommt, ja mit ganz anderen Themen auseinandersetzen konnte, mal dahinter sehen konnte, wie sind die operativen Prozesse dahinter, was passiert eigentlich hinter dem Ebit, den Revenues, die wir da sehen, was ist da tatsächlich draußen in Operations, weil man sich plötzlich mit physischen Gegebenheiten auseinandersetzen musste. Und das ist natürlich toller Blick über den Tellerrand gewesen und da kann man dann auch eine Menge draus lernen. Man kann da auch eine Menge für sich persönlich draus lernen und ja, ich fahre inzwischen elektrisch, ich habe eine Solaranlage auf dem Dach zu Hause und auch eine Wärmepumpe seit kurzem installiert und ja, ich weiß, dass das sich auch rechnet, nicht nur fürs Unternehmen, auch für mich.
[00:27:48] Axel Neumann-Giesen: Klaus, vielen Dank für deine Zeit, weiterhin viel Erfolg in deinem Thema und es war erfrischend deinen Blick abwägend und kundig auf das Thema zu erhalten. Alles Gute und vielen Dank, Klaus.
[00:28:02] Klaus Hufschlag: Vielen Dank, Axel.
[00:28:03] Christian Bungenstock: Finden Sie in dieser Etappe wertvolle Impulse für Ihre Unternehmenssteuerung? Dann hat sich unsere gemeinsame Wegstrecke gelohnt. Die nächste Folge erscheint in einem Monat. Um keine Etappe zu verpassen, folgen Sie uns gerne in Ihrer Podcast App. Dort freuen wir uns auch über eine Bewertung. Bei Kritik, Fragen oder Themenvorschlägen schreiben Sie uns gerne an podcast@ctcon.de. Vielen Dank, dass Sie heute dabei waren und bis zum nächsten Mal bei Zielführung starten.
[00:28:43] Podcast: Das war "Zielführung starten", der Management Podcast von CTcon.

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