Zielführung Starten – Der Management-Podcast von CTcon
Transkript zu Folge 44:
Erfolgshebel Führungskultur – wirksam gestalten und verankern bei L. Stroetmann
[00:00:00] Podcast: Zielführung starten - der Management Podcast von CTcon.
[00:00:21] Christian Bungenstock: Herzlich willkommen bei Zielführung starten, dem Management Podcast von CTcon. Ich bin Christian Bungenstock, Partner bei CTcon in Düsseldorf und begleite heute unsere Etappe. Strategien können noch so überzeugend klingen, über ihren Erfolg in der Praxis entscheidet die Führung. Im Wandel ist es wichtig, Mitarbeitern Orientierung und Vertrauen zu geben, Zusammenarbeit wie Motivation zu stärken und Veränderung gemeinsam zu gestalten. Hier zählen Einstellungen, unternehmerisch handeln, Courage zeigen, neue Wege zu gehen und Verantwortung für andere zu tragen. Wie lässt sich diese Kultur der Führung etablieren? In dieser Folge geht es um Führungskultur als Erfolgshebel für das wirksame Umsetzen einer Strategie. Am Beispiel einer traditionsreichen Unternehmensgruppe beleuchten wir, wie ein Familienunternehmen seine Stärken bewahrt und seine Führung zugleich so weiterentwickelt, dass Wachstum, operative Exzellenz und Zukunftsfähigkeit gefördert werden. Zu Gast ist Marc Groenewoud, CEO der L. Stroetmann Unternehmensgruppe. In seiner Rolle gestaltet er die nächste Entwicklungsstufe der Gruppe mit dem Anspruch unternehmerische Ambition, hochwertige Leistung und eine moderne Führungskultur miteinander zu verbinden. Im Gespräch mit ihm ist mein Kollege Gunnar Elbers, Partner bei CTcon. Er begleitet seit Jahren Unternehmen in der Transformation sowie in der Entwicklung von Organisation und Führungskräften. Gunnar verantwortet unser Kompetenzcenter Human Capital and Change. Beide verbindet das Thema Führung und Unternehmenssteuerung, sowie die Überzeugung, dass Führungskultur kein Selbstzweck ist, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Umsetzung von Strategien und nachhaltigen Veränderungen.
[00:01:47] Podcast: Zielführung starten.
[00:01:51] Gunnar Elbers: Hallo Marc, herzlich willkommen bei Zielführung starten bei uns im Düsseldorfer Büro. Schön, dass du da bist.
[00:01:55] Marc Groenewoud: Hallo Gunnar. Vielen Dank für die Einladung.
[00:01:57] Gunnar Elbers: Ja, toll, dass du dir Zeit nimmst, mit mir über ein Thema zu sprechen. Führungskultur, was jetzt ja auf den ersten Blick gar nicht unbedingt so aussieht, als wenn das jetzt das ganz klassische CEO Thema im Handel ist. Da wird man ja wahrscheinlich eher so Themen vermuten wie Umsatz, Marge, Kundenerlebnisse. Aber Führung, warum ist das für dich trotzdem ein Business Thema?
[00:02:11] Marc Groenewoud: Wenn man mal überlegt, wie sich gute Unternehmen von weniger guten unterscheiden. Das sind im Wesentlichen zwei Themen, das ist einmal nach außen hin Geschäftsmodell und das zweite nach innen ist Führungskultur. Diese beiden Pfeiler müssen immer auf der Agenda eines CEO stehen.
[00:02:22] Gunnar Elbers: Ja, absolut. Bevor wir tiefer einsteigen, wir haben es ja im Titel auch stehen, vielleicht für unsere Hörer, die Stroetmann Unternehmensgruppe jetzt noch nicht kennen. Sag mal kurz, was macht ihr und wofür steht ihr?
[00:02:30] Marc Groenewoud: Ganz simpel gesagt, sind wir ein westfälischer Gemischtwarenladen. Ja, wir sind breit diversifiziert. Die Stroetmann Unternehmensgruppe aus Münster, gegründet 1799, sind derzeit in sechster Generation Familien geführt und werden mit einer kleinen Lücke auch irgendwann in die siebte Generation gehen. Wir haben vier Unternehmensbereiche. Zum einen ist das der Lebensmitteleinzelhandel. Dort betreiben wir sieben EDEKA Center selber. Wir sind zudem Großhändler für ungefähr 70 selbstständige Kaufleute. Wir machen Cash & Carry an zwei Standorten. Darüber hinaus sind wir Großhändler für die Gastronomie an einem Standort in Werne. Dann sind wir Hersteller und Vertreiber von Saatgut. Erkennt man manchmal vielleicht, wenn man an der Autobahn im Münster vorbeifährt, da ist eine unserer vier Produktionsstätten. Darüber hinaus sind wir Hersteller und Vertreiber von Tiernahrung und auch gleichzeitig Großhändler für Tiernahrungsprodukte im DIY und letztendlich bauen wir relativ viele Immobilien selber, entwickeln sie bis zum Marktreife, treten als Vermieter auf und auch als Projektentwickler. Haben ungefähr 800 Millionen Euro Umsatz mit ca. 1800 Mitarbeitern.
[00:03:22] Gunnar Elbers: Breites Portfolio, wenn ich jetzt richtig gerechnet habe, 235 Jahre, klingt nach Erfolgsgeschichte, ganz viel Substanz. Jetzt bist du selbst Anfang 2024 als CEO zu Stroetmann gekommen. Was hast du da vorgefunden und warum braucht es da jetzt eine nächste Entwicklungsstufe?
[00:03:34] Marc Groenewoud: Ja, die Firma Stroetmann ist grundsätzlich sehr gut aufgestellt. Wir sind in allen Markbereichen und Segmenten in einer guten Entwicklungsphase, wir generieren Wachstum, sowohl bei Umsatz als auch im Ertrag. Von daher grundsätzlich passt das alles, aber wenn wir uns mal anschauen, was so im Moment im Markt passiert, Digitalisierung, Kostendruck im Handel, Stillstand bei Investitionen, Mitarbeiterknappheit an der Fleischtheke, dann sagt man schon, oh, da ist so gerade so viel Veränderung drin, darauf muss man reagieren. Genauso Veränderung von innen, wenn wir uns Mitarbeiter heute anschauen, die Erwartungshaltung von Mitarbeitern ist heute eine komplett andere. Und in dieser Phase war dann die nächste Entwicklungsstufe zu sagen, okay, lasst uns doch mal die Planung bis ins Jahre 2030 ziehen, was sind die Erfolgsfaktoren, was sind die großen Hebel, die wir als Stroetmann Unternehmensgruppe ergreifen wollen, um langfristig erfolgreich zu sein? In diesem Sinne haben wir dann das Programm Impuls 2030 gegründet. Impuls, sehr aktivisch, LS unsere Initialen im Zentrum und 2030 irgendwo mit einer klaren zeitlichen Zielsetzung. Kernbereich von Impuls 2030 Entwicklung von operativer Exzellenz, also ganz simpel gesagt, wie machen wir heute alles einen Schritt besser als gestern? Zum zweiten auch wirklich Entwicklung von Wachstumsfeldern, was sind die Profittreiber, was sind die neuen Geschäftsfelder, die wir in der Zukunft erschließen wollen? Und wenn ich jetzt auf den Bogen spanne, Richtung Führungsleitlinien und Unternehmensführung, dann gibt's natürlich sehr sehr viele Stellhebel, die hier drauf einzahlen. Hierbei ist für mich eine funktionierende, moderne Unternehmenskultur absolut elementar.
[00:04:30] Gunnar Elbers: Also das Thema Werte, hast du eben ja implizit auch schon mal damit angesprochen. Ihr als Familienunternehmen mit so langer Tradition, habt ja eine gewisse Historie. Warum war für dich trotzdem eben klar, dass man nicht dieses Thema Führung und Kultur einfach noch mal angehen muss?
[00:04:47] Marc Groenewoud: Ja, das erschließt sich auch ein wenig aus der Historie. Ich hatte es kurz angesprochen, wir sind aktuell geführt in der sechsten Generation. Die sechste Generation hat über 45 Jahre durch zwei sehr, sehr starke Unternehmerpersönlichkeiten die Firma geprägt. Jetzt haben wir eine Übergangsphase, in der ein externes Management angetreten ist, die Lücke zu schließen, bis dann irgendwann die siebte Generation in den staatlichen steht und die Firma übernehmen wird. Und gerade dieser Übergang von der Inhaber geprägten Unternehmung zu einer durch ein externes Management geprägten Unternehmung. Das bedeutet, wir müssen viel viel mehr Verantwortung auf viel viel mehr Schultern legen. Wir müssen Unternehmergeist in der Firma entwickeln. Wir dürfen uns nicht mehr darauf verlassen, dass zwei Personen immer die richtigen Entscheidungen treffen. Nein, dementsprechend war es klar, wir müssen hier ansetzen. Und dann zweites Thema war auch eigentlich immer bei mir im Kopf. Du sagst ja eben, ich bin seit 24 in der Firma, damals, als ich zur Firma gekommen war, das erste, was ich gemacht habe, ich bin ins Internet gegangen, habe mir bei Kununu die Bewertung angeschaut und wenn ich da sehe, dass wir von den, ja, sagen wir mal, von den Top 15 Firmen in Münster und Umgebung eher im unteren Drittel rangieren, was grundsätzlichen Kununu Score betrifft, was Empfehlungsrate betrifft, dann ist das nicht zufriedenstellend und dann müssen wir da entsprechend dran.
[00:05:37] Gunnar Elbers: Okay. Jetzt hättet ihr ja sagen können, okay, wir haben uns jetzt da auch als Vorstand noch mal neu aufgestellt. Wir entwickeln das einfach mal in der Art und Weise, wie wir glauben, wie es funktionieren sollte. Dennoch kann ich mich erinnern, dass dir ja eigentlich von Minute 1 an das Thema Blick und Verständnis für die Anforderungen der Mitarbeiter, zum einen, die die Bewertung gemacht haben, aber auch für die Bewerber, dass dir das besonders wichtig war. Erzähl doch noch mal, wie ihr diesen Prozess dann angegangen seid. Es ist nicht sozusagen einfach nur am grünen Tisch entwickelt worden.
[00:05:59] Marc Groenewoud: Die absolute Basis der Entwicklung unserer neuen Führungskultur und der Führungsleitlinien ist letztendlich die DNA der Firma. Und hier sind wir eingestiegen, haben Tiefeninterviews mit Mitarbeitern gemacht, einmal querbeet durch die Firma. Wir haben alte Marktforschung zur Hande gezogen, die wir im letzten Jahr zur Entwicklung der neuen Arbeitgebermarke gemacht haben. Dort sehen wir, was sind denn die Kernpfeiler unserer existierenden Unternehmenskultur und was wird von den Mitarbeitern positiv gesehen. Da kommen so Themen wie Respekt, Verlässlichkeit, aber auch Bescheidenheit, Menschlichkeit, irgendwo auch familiäres Miteinander. Und diese DNA galt es irgendwo zu bewahren. Auf dieser DNA haben wir dann aufgebaut. Tiefeninterviews geführt und dann haben wir eine Projektgruppe entwickelt, die das aus der Mitte der Firma entwickelt hat.
[00:06:48] Gunnar Elbers: Hier war das geflügelte Wort, genau.
[00:06:50] Marc Groenewoud: Ja, ist einfach so wichtig, weil wenn es nicht aus der Mitte der Firma kommt für die Firma, dann werden wir nie eine Authentizität erlangen, die wir brauchen und wir werden niemals glaubwürdig werden. Dementsprechend wichtig, komplette Breite, komplette Diversifikation der Gruppe vom LKW-Fahrer bis zum CEO, vom Bereichsleiter in einer Funktionseinheit zum Lagermitarbeiter in der Tiernahrung. Also, wir mussten wirklich alles einmal abdecken und diese Gruppe haben wir dann zusammengestellt, die die Führungsleitlinien entwickelt hat. Drittes Thema und das schön, Gunnar, dass wir hier zusammen sitzen, selbstverständlich wollen wir nicht nur im eigenen Saft schmoren und uns aus eigenen Erfahrungen und aus Internetrecherchen entwickeln, sondern es ist gut, dass man auch den Blick über den Tellerrand hinaus gibt, dass man externe Hilfe herankommt, weil State of the Art und andere Firmen haben es vorgelebt und da gibt es, glaube ich, nichts besseres als irgendwo externen Rat zur Hilfe ziehen. Du hast uns ja einige Monate begleitet in diesem Prozess. Waren wir eine normale Firma oder was war das Besondere aus deiner Sicht?
[00:08:10] Gunnar Elbers: Du, ich sag mal so, glücklicherweise gibt es nur noch aus meiner Warte wenig Unternehmen, die jetzt sagen, komm, wir entwickeln das Ding mal top-down im Boardroom, definieren mal, was die Leadership Prinzipien sind, oder noch schlimmer, wir fragen einfach mal die KI, was so die Best of Führungsprinzipien sind. Das ist sehr sehr selten, da ist Partizipation eher der Regelfall und Trumpf. Da variiert am Ende des Tages, glaube ich, einfach nur die Breite der Gruppe, mit der du das entwickelst. Was ich bei euch neben der wirklich großen Vielfalt derjenigen, die beteiligt waren, was ich wirklich als sehr, sehr wertvoll herausgezeichnet hat, war, dass ihr es geschafft habt, diese Leitlinien anhand von ganz, ganz konkreten Alltagsbeispielen zu entwickeln. Ich denke da und vielleicht erinnerst du dich auch noch dran, an den Mitarbeiter aus dem Süßwarenbereich, der damals sagte, Mensch, warum machen wir es nicht eigentlich so, dass ich mit den anderen Mitarbeitern aus dem Süßwarenbereichen anderer E-Center, dass wir uns direkt über WhatsApp austauschen, welche Aktionen geflogen sind, was so die letzten Trends waren. Damals war das Thema Dubai Schokolade und dass wir sozusagen nicht den langen Weg gehen über Führungskraft, Marktleiterrunde, zentraler Einkauf, dann haben wir doch das ganze Ding schon verpennt. Und das war so ein Moment, wo ich gedacht habe, Mensch, eigentlich die schönste Beschreibung für so Begriffe wie Empowerment, Silo übergreifende Zusammenarbeit, unternehmerisches Denken, aber halt eben nicht Lehrbuch oder LinkedIn Style, sondern in seiner Alltagsprache. Also das fand ich, fand ich schon echt bezeichnet, ja.
[00:09:37] Marc Groenewoud: War ehrlich gesagt auch immer so eine Befürchtung von mir, wie schaffen wir es Führungsleitlinien zu entwickeln, die dann auch in der Gesamtheit spezifisch für die Firma sind? Weil klar, so gewisse Themen wie Partizipation oder Wertschätzung, das ist halt Usus, das muss sich überall wiederfinden, aber dann, wie schaffen wir es über die einzelnen die Spezifität unserer Firma Stroetmann herauszuarbeiten? Und wenn ich da heute über die acht Prinzipien schaue, dann glaube ich, haben wir da schon eine ganz gute Typisierung der Firma erhalten, die auch immer auf der DNA sich letztendlich entwickeln lässt.
[00:10:13] Gunnar Elbers: Ja, weißt du, was ich glaube, ist es, ich glaube auch die Operationalisierung unterhalb der Überschriften ist etwas, was in eurem Fall irgendwie besonders ist. Es ist nicht nur, sind nicht nur diese schön gefüllten Sätze, wie man sie aus vielen anderen Unternehmen kennt, sondern sehr, sehr häufig auch werden nicht nur die Do's, sondern eben auch die Don'ts angesprochen. Also ganz klar gesagt, was zukünftig eigentlich nicht mehr gewünscht ist. Jetzt mal ein Beispiel, wenn da jetzt sowas steht wie Vertrauen und Verantwortung schenken, dann heißt das auch mal loslassen und sich eben nicht jeden Schritt zu kontrollieren oder sich auf ständig auf CC setzen lassen. Was natürlich sehr, sehr klar ausdrückt, was zukünftig nicht mehr gewünscht ist, aber die Idee von euch war ja auch zu sagen, wir wollen auch die Mitarbeiter stärken oder ihnen Rückhalt geben, diese Führung eben auch einzufordern oder zu sagen, hör mal, das haben wir doch eigentlich anders definiert. Und ich glaube, das ist etwas, wo ihr euch tatsächlich sehr, sehr positiv von vielen anderen unterscheidet, weil es einfach griffiger ist. Aber damit sind wir jetzt eigentlich schon mitten in den Inhalten der Führungsleitlinien. Ich habe sie jetzt auch gerade vor mir liegen und da steht jetzt auf der linken Seite so ganz fancy, Handel ist Wandel. Was heißt denn das eigentlich für euch? Was steckt dahinter, worauf zielt ihr da ab?
[00:11:15] Marc Groenewoud: Linke Seite bedeutet Haltung und Mindset und Handel ist Wandel ist eigentlich ein ganz griffiger Begriff, der beschreiben soll, dass wir stets neugierig sein wollen, dass wir offen sind für Veränderung, bedeutet dann übersetzt, ja, hole aktiv Feedback ein, gehe aus der Komfortzone raus und im geschäftlichen Bereich heißt das dann auch immer, letztendlich hinterfrage deine Routinen, bringe etwas Neues herein, gib dich nicht mit dem Status Quo zufrieden. Da fällt mir immer eine kleine Anekdote ein. Ich glaube, du erinnerst dich wahrscheinlich auch noch an unseren Führungsleitlinien Workshop. Irgendwann, als wir über Handel ist Wandel sprachen, meldete sich dann unser LKW-Fahrer zu Wort und sagte, hey, ich glaube, ich verstehe, was ihr meint. Und versuchte das dann so ein bisschen zu übersetzen auch auf seine Welt und sagte so sinngemäß, ey, egal ob Touren, Abläufe oder Technik, es geht immer weiter. So, egal ob im Kopf oder auf der Straße. Und in diesem Moment habe ich gedacht, wow, das war so ein kleiner Aha-Moment. Ja, wir können was bewirken, wir kommen irgendwo auf allen Hierarchiestufen an oder wir haben die Chance mit diesem Thema ganz bis unten hin durchzudringen, die ganze Firma zu infiltrieren.
[00:12:56] Gunnar Elbers: Und er sagte, glaube ich, irgendwie Stillstand ist ja für mich auch keine Option. Und ich glaube, griffiger lässt sich so ein Begriff, den man jetzt viel hört, Growth Mindset eigentlich kaum ausdrücken und wenn du jetzt noch mal so aus deiner Rolle als CEO auf die anderen Führungsleitlinien schaust, gibt es für dich eine dir ganz besonders am Herzen liegt.
[00:13:21] Marc Groenewoud: Für mich extrem wichtig ist das Thema Wertschätzung. Zum einen hatten wir gesehen, dass wir dort großes Entwicklungspotential hatten. Wurde von den Mitarbeitern auch als die Kategorie eingeschätzt, wo der größte Handlungsbedarf in der Firma ist. Von daher das Thema Potenziale fördern, Erfolge feiern, Feedback geben, müssen wir da mal ganz neu denken und ich habe in meiner Vergangenheit für einige Konzerne gearbeitet, die dieses Thema Feedbackkultur sehr sehr institutionalisiert haben, also
[00:14:02] Gunnar Elbers: Mit vielen Instrumenten meinst du oder?
[00:14:03] Marc Groenewoud: Ja, oder auch ganz strickt getrennt. Das Feedback Gespräch gibt es exakt einmal im Jahr und das ist immer in der ersten Woche im November. Und da werden vorher drei Bögen ausgefüllt, die werden online hochgeladen, dann gibt es das Gespräch mit dem Bogen und dann gibt's wieder einen Nachbereitungsbogen und ganz schlimm finde ich, dann gibt es die sogenannte Grid Einteilung, wo dann die Mitarbeiter nach Potenzial und nach Performance kategorisiert werden und das Problem ist immer, der Mitarbeiter schätzt sich mindestens in einer Dimension immer besser ein. Das heißt, du gehst aus diesem Feedback Gespräch, was du ja eigentlich total positiv begleiten möchtest, du hast immer eine demotivierende Wirkung. Der Mitarbeiter geht raus und ist unzufrieden, sagt: "Oh, so ein Mist und die verstehen mich nicht, das läuft hier nicht gut." Und deswegen haben wir gesagt, dieser klassische institutionalisierte Feedback Prozess ist für uns als Stroetmann falsch, wir müssen anders reagieren und ehrlich gesagt, wenn ich jetzt so an die jungen Leute denke, wie die Feedback leben, unsere Azubis, für die ist nicht das Gespräch in der ersten Novemberwoche wichtig, die ticken in TikTok, Snapchat, Snap Score, Flammen, liken. Wenn ich mal Instagram poste, wie viel Kommentare bekomme ich, wie viel Likes bekomme ich. Mit denen kann ich nicht über ein jährliches Feedback Gespräch sprechen, wo dann kategorisiert wird. Nein, das muss permanent sein, das muss ad hoc kommen. Es kann auch negativ sein, aber Hauptsache es kommt Feedback, es kommt eine Reaktion. Ich glaube, das ist auch so einer der Wandelthemen im Moment in unserer Unternehmung.
[00:15:43] Gunnar Elbers: Jetzt sag mal, ich nehme noch mal eben das Beispiel, was du vorhin hattest mit dem Growth Mindset, dem LKW-Fahrer, Stillstand ist keine Option. Gab es für dich noch andere Momente, wo du sagen würdest, wir haben jetzt mal nicht nur an schönen Sätzen rumgefeilt, sondern da ist auch echt Energie entstanden.
[00:16:03] Marc Groenewoud: Oh, das, ja, ich erinnere mich immer sehr gerne an unseren Kickoff. Das haben wir im letzten Sommer gemacht, auf unserem Management Workshop, wo wir die Top 60, 70 Manager zu einem Summit eingeladen haben. Dort haben wir die, zum einen das Programm Impuls 2030 vorgestellt, aber wir haben auch den Kickoff für die neuen Führungsleitlinien gemacht und zwar nicht, indem ich sie vorgetragen habe, sondern die Personen der Projektgruppe, die die Unternehmensleitlinien entwickelt haben, mit der kompletten Bandbreite, die Personen, die dafür verantwortlich sind, haben sich vorne hingestellt und haben diese Leitlinien dann auch entsprechend kommuniziert. Von daher hatten wir natürlich größere Glaubwürdigkeit drin. Und dann, und das muss ich sagen, ist war so eine sehr, sehr gute Idee von dir, haben wir ja Drehbücher entwickelt und versucht, einige dieser Führungsleitlinien visuell in kurzen Videos umzusetzen. Ich sag dir ehrlich, ich war ein bisschen skeptisch am Anfang, ob das nicht komplett nach hinten losgeht. Im Endeffekt war das motivatorisch absolut top. Super witzig. Und ich erinnere mich gerne an die sogenannte Oscarverleihung, wo dann am Abend ähm zu später Stunde die Filme gezeigt wurden, die fertigen und entsprechend prämiert wurden. Das war unfassbare Energie im Raum, Begeisterungsstürme, Zugabe. Also, daran erinnern sich alle Manager wahrscheinlich noch in 10 Jahren.
[00:17:34] Gunnar Elbers: Und ich vermute, dass da auch das eine oder andere Talent zum Vorschein gekommen ist, von dem ihr bis dahin noch gar nichts wusstet, ob es jetzt der Drehbuchautor oder jemand, der wirklich ganz verkappte schauspielerische Fähigkeiten hat und im Zweifel heute auch an der Kaffeemaschine dann auch angesprochen wird, aber ich meine, der entscheidende Punkt ist dann am Ende ja, wie schafft man es, dass es jetzt nicht bei so einer Event-Euphorie bleibt, sondern dass man am Ende die Leitlinien von dieser Topführungskräftegruppe, mit der ihr damals in dem Summit gesprochen und auch das diskutiert, tiefer gelegt habt, wie schafft man es, das jetzt in die Breite zu bringen, in die jeweiligen Teams. Wie habt ihr das gemacht?
[00:18:22] Marc Groenewoud: Da sind wir dann wieder sehr strukturiert vorgegangen. Wir haben letztendlich für jede Abteilung, für jeden Bereich halbtägige Workshops organisiert, wo wir als Vorstand zusammen mit den Mitgliedern der Projektgruppe die Führungsleitlinien vorgestellt haben, trainiert haben, diskutiert haben und vor allem dann auch in der Reflexion mit den Teams besprochen haben, was bedeutet das jetzt ganz konkret für die Teams? Und wenn ich da an meine Erfahrung denke, ich habe einige von diesen Workshops mitgemacht, die kostfunktionalen waren manchmal schwierig. Es hat immer super funktioniert, wenn man geschlossene Abteilungen hatte, weil dann waren die To-Do's und die letztendlichen Vereinbarungen extrem konkret. Was mache ich jetzt mit diesen Führungsleitlinien in den nächsten Wochen, in den nächsten Monaten in meinem Team. Und dieses Commitment, was da rauskam, das war schon extrem stark, wenn man es in den Abteilungen gemacht hat.
[00:19:20] Gunnar Elbers: Jetzt ist das ja Ende letzten Jahres gewesen, dass diese Workshops durchgeführt werden. Ist es schon zu früh zu fragen, ob du Wirkung wahrnimmst oder gibt es Situationen oder Maßnahmen, wo du sagst, das haben wir tatsächlich jetzt schon mal anders gemacht als früher?
[00:19:35] Marc Groenewoud: Einzelfall überlege ich gerade, aber was für mich immer wichtig ist, wir sind, wie eingangs beschrieben, wir sind ein breit diversifiziertes Unternehmen, ein Gemischtwarenladen. Ich bin der felsenfesten Überzeugung, dass trotzdem die Unternehmensgruppe Stroetmann mehr ist als die Summe der Einzelteile. Und hierfür ist es nun wichtig, dass jetzt die unternehmensübergreifenden Funktionen, Controlling, Accounting, Marketing, Personal, dass hier Wertbeiträge geliefert werden und nicht mehr nur eine reine Dienstleisterrolle eingenommen wird. Und ich glaube, hier in diesem Bereich haben die Führungsleitlinien viel geholfen. Wir haben uns in den letzten anderthalb Jahren deutlich nach vorne entwickelt.
[00:20:11] Gunnar Elbers: Unter der Überschrift, wir sind Stroetmann, wie ihr es ja auch für euch da entwickelt habt. Jetzt habe ich verstanden, ihr habt in dem Summit vor allen Dingen erstmal für Verständnis gesorgt. Ihr habt das tiefer gelegt, in den jeweiligen Teams diskutiert und auch Maßnahmen definiert. Was ja jetzt noch nicht unbedingt automatisch heißt, dass jede Führungskraft das im Alltag dann auch schon umgesetzt kriegt. Und was was macht ihr da? Was bietet ihr euren Führungskräften an Unterstützung an, um diesem Anspruch dann wirklich im Alltag auch gerecht zu werden?
[00:20:47] Marc Groenewoud: Im vergangenen Jahr haben wir einen Schritt in der Personalentwicklung gemacht. Wir haben die sogenannte Stroetmann Academy gegründet. Das ist ein, ja, Framework zur Entwicklung und Förderung von Potenzialen und von etablierten Managern in unserer Firma. Jetzt ist es nicht so, dass wir früher keine Fortbildungsprogramme hatten. Wir hatten sogar sehr gute. Wir hatten welche für Azubis, wir hatten für angehende Führungskräfte. Die waren sehr gut inhaltlich, aber was uns fehlte war immer zum einen das Dach und zum anderen fehlte die Lernreise. Und dieser durchgehende rote Faden sind jetzt die Führungsleitlinien. Und dort haben wir aufgebaut von, also vier große Module. Wir fangen an mit einem Young Professionals Programm, mit einem Grow Together Programm, mit einem Next Programm und haben dann sogar oben drauf gesattelt, das ist so ein bisschen die Champions League, das sogenannte Campus Programm, wo wir etablierten Bereichsleitern und Geschäftsführern unter Berücksichtigung der Führungsleitlinien noch mal Entwicklungspotenziale aufzeigen und teilweise auch ganz konkrete Tools an die Hand geben, wie sie Führung besser leben können.
[00:22:02] Gunnar Elbers: Absolut, ja. Ich durfte euch ja vor, war es vorgestern, genau dabei begleiten. Ich fand das ehrlich gesagt extrem beeindruckend, was an Kreativität und Dynamik an der Stelle entstanden ist. Wie du vorhin auch sagtest, mal Bereichsübergreifend darüber nachdenkst, was sind denn eigentlich so unsere Painpoints, so ein bisschen Struktur, ob es jetzt Ansoff oder Business Model Canvas dazu packst, um dann mal zu überlegen, was können wir machen, um die Kundenerlebnisse nicht nur an der Front, sondern eben auch durch die Zentralfunktionen gestärkt, noch stärker und noch besser zu machen und dann am Ende des Tages sich dort auch noch mal mit KI zu verproben. Für mich war das so und ich glaube, viele Teilnehmer haben es auch so wahrgenommen, ein Moment, wo da eben nicht nur Unternehmer sein als Leitlinie auf dem Führungsleitlinien Plakat allein, ob der Dynamik in dem Raum da zu spüren gab. An der Stelle frage ich, Mensch, wie gehen wir weiter? Was sind so die nächsten Schritte, die du für dich so auf dem Schirm hast, um Führungskultur halt eben nicht nur als Projekt oder als Entwicklungsprogramm zu etablieren, sondern eben auch das wirklich Teil der der DNA, wie du eben sagtest, wird.
[00:23:17] Marc Groenewoud: Zum einen um bei der Stroetmann Academy zu bleiben, die müssen wir weiter ausbauen, wir müssen weiter professionalisieren, weitere Programme aufnehmen, in die Breite tragen, um auch immer wieder den Anstoß bei den Führungsleitlinien zu geben. Zum anderen müssen wir es letztendlich im Tagesgeschäft leben. Also Walk the Talk. Halte dich daran und packe es nicht nur in nette Hochglanzbroschüren, sondern lebe jeden Tag so, wie du es dir in den Führungsleitlinien aufgesetzt hast. Wenn man dann jetzt mal nach vorne guckt, wie können wir es messen? Ich hatte eingangs über Kununu gesprochen, wo wir irgendwo im unteren Drittel der Top 15 Münsteraner Unternehmen lagen. Heute sind wir schon ein bisschen besser, aber der Weg bis zur Spitze ist noch weit, denn wir wollen im Münsterland der beste und attraktivste Arbeitgeber werden, sowohl für unsere Mitarbeiter, die aktuell für uns beschäftigt sind, als auch für neue potenzielle Kandidaten.
[00:24:19] Gunnar Elbers: Und dann idealerweise so, dass dann irgendwann keiner mehr von Leitlinien spricht, sondern es ist einfach ja, gelebte Praxis. Dass man es im Alltag spürt. Genau. Wenn jetzt einer von unseren Hörern, CEO, Geschäftsführer in einer ganz ähnlichen Situation ist wie du auch, also starkes Unternehmen, große Ambitionen, aber auch Führung und Kultur mitwachsen müssen. Welche drei Themen würdest du ihm mitgeben?
[00:24:51] Marc Groenewoud: Zum ersten, ganz sicher, es muss top-down gesteuert sein. Es fängt beim CEO an. Führungskultur ist definitiv Chefsache, das lässt sich nicht delegieren. Dann das zweite, war auch ein Lernprozess. Ich glaube, man darf nicht irgendwelchen Idealen nacheifern. Aus Stroetmann machen wir jetzt kein Meta oder Google oder Sipgate. Das wird nie funktionieren. In dem Sinne ist Evolution der Führungskultur und der Leitlinien auf Basis der originären DNA immer besser als brechen und komplette Neuentwicklung. Und zum dritten als Tipp, ich komme ursprünglich aus dem Marketing. Von daher, man muss über die Sachen reden, man muss dem Kind einen Namen geben, Impuls 2030, Führungsleitlinien. Man sollte gute Logos entwickeln, eine gute Bildsprache haben. Ich glaube, da aus der Vergangenheit habe ich gelernt, dass starke Marken, starke Bilder große Wirkung haben und langfristig Aufmerksamkeit generieren können.
[00:25:57] Gunnar Elbers: Ja, super. Vielen, vielen Dank, Mark, noch mal auch für diese ja ganz plakativen Kernbotschaften jetzt noch mal zum Ende. Danke für das wie immer offene, spannende Gespräch. Ich glaube, deutlich geworden ist, dass für euch, wenn gleich du sagst, emotionale Aktivierung gehört dazu. Führungskultur bei euch jetzt nicht einfach nur ein Poster ist, dass man an die Wand hängt, sondern ein echter Erfolgs- und Business Hebel, um am Ende aus 235 Jahren Unternehmergeist eben in die nächste Generation zu kommen. Ich habe verstanden, für euch sind zwei Themen dabei wichtig. Einerseits klare Führung, aber eben auch klare Haltung, Verantwortung, Mut, um halt eben Handel immer wieder neu zu denken. Ich danke dir sehr für die Zeit, die du dir genommen hast, um dieses Thema mit mir einfach noch mal tiefer zu legen. Vielen, vielen Dank. Hat mir super viel Spaß gemacht und ja, ich wünsche euch weiterhin viel Erfolg.
[00:26:52] Marc Groenewoud: Ja, Gunnar. Vielen Dank für deine Unterstützung. Hat wirklich Spaß gemacht. Klasse.
[00:26:57] Christian Bungenstock: Konnten Sie aus dieser Etappe Impulse für wirksame Führung und die Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur mitnehmen? Dann hat sich unsere gemeinsame Reise gelohnt. Die nächste Folge gibt es in einem Monat. Um keine Etappe unserer Reise durch die Welt der Unternehmenssteuerung zu verpassen, folgen Sie uns in Ihrer Podcast-App. Dort freuen wir uns auch über eine Bewertung. Bei Fragen, Kritik oder Themenvorschlägen schreiben Sie uns gerne an podcast@ctcon.de. Wir sind gespannt auf Ihre Perspektiven und Ihre Anregungen. Vielen Dank, dass Sie heute dabei waren und bis zum nächsten Mal bei Zielführung starten.
[00:27:42] Podcast: Das war "Zielführung starten", der Management Podcast von CTcon.