HR-Controlling

Der Ausspruch „Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“ ist beliebt, wirkt aber insbesondere in Unternehmen, die reflexartig mit massivem Stellenabbau auf wirtschaftliche Schwierigkeiten reagieren, nur wie ein Lippenbekenntnis. Die anhaltende Humankapital-Diskussion hat dazu beigetragen, Mitarbeiter nicht mehr nur als Kostenfaktor, sondern auch als Vermögenswert anzuerkennen. Nun ist es vor allem Aufgabe der HR-Bereiche, diesen Wertbeitrag transparent zu belegen, die eigene Funktion aktiv zu steuern und Kapitalbedarf mit klaren Zahlen zu begründen.

Während bestehende Personal­controlling-Systeme die Kosten des Personals, des HR-Bereichs sowie traditionelle Mitarbeiterstatistiken zumeist problemlos abbilden und es selten an HR-Kennzahlen-Kreativität mangelt, liegen die Engpässe einer gelebten, wertorientierten HR-Steuerung häufig eher auf Ebene eines ungeklärten Strategie- und Steuerungs­verständnisses. Zentralfunktionstypisch reichen die Herausforderungen dabei

• von der mangelnden Zielpriorisierung/Erwartungsabstimmung zwischen Personal & operativem Management
• über die häufig unscharfe Governance-/Verantwortungsabgrenzung zwischen HR & Führungskräften vor Ort
• bis hin zur geringen „Controlling-Tradition“ bei HR i. S. eingeführter Datenerfassungsprozesse und Systemsupport.

Die (Neu-)Gestaltung des Personalcontrollings erfordert eine ganzheitliche Auseinandersetzung mit strategischen, konzeptionellen sowie umsetzungsbezogenen Fragestellungen, die es an der Schnittstelle von HR, Controlling und operativem Management zu lösen gilt:

• Zielsetzung: Wozu/wem soll das Personalcontrolling dienen – exter­ne Berichter­stat­­tung, Führungskräfte-Informationsportal, funktionales Controlling des HR-Bereichs oder Steuerung strategischer Humankapital-Werttreiber?
• Steuerungsansatz: Welcher Steuerungsansatz erfüllt sowohl Zielsetzung als auch Durchgängigkeit zur Strategie und unternehmensspezifische Steuerungsdimensionen/-kultur (z. B. HR-Prozesssteuerung, -Scorecards, -Werttreiber)?
• Kennzahlen: Mit welchen KPIs lassen sich neben faktorbezogenen Statistiken (z. B. Frauenquote) und Kennzah­len zur Prozesseffizienz (z. B. Ø-Besetzungsdauer) auch HR-Wirkung/-Effektivität (z. B. Bleibequote Talente) steuern?
• Verantwortung: Für welche unternehmensweiten HR-Ziele und -Prozesse trägt HR die Steuerungsverantwortung, was liegt in der (instrumentellen) Anwendungs- und Führungsverantwortung der operativen Manager vor Ort?
• Verzahnung: Wie gelingt es, das HR-Controlling inhaltlich und prozessual stärker als zukunftsgerichtetes Planungsinstrument (Stichwort: Demografie) denn als reines Instrument für Ex-post-Analysen auszurichten?

CTcon unterstützt Sie bei der Lösung dieser Fragen sowie der maßgeschneiderten Implementierung eines HR-Controlling: Unter Anwendung des CTcon Steuerungsrahmens als bewährtem Beratungsansatz stellen wir eine ganzheitliche Betrachtung und interdisziplinäre Verankerung des Personalcontrolling an der Schnittstelle von HR, Controlling und operativem Management sicher.