Insbesondere in Zeiten unsicherer Finanzmärkte gewinnt die Steuerung der Liquidität und des gebundenen Kapitals an Bedeutung. Deren Optimierung unterstützt folgende Ziele: Der finanzielle Spielraum des Unternehmens erhöht sich, die wertorientierten Erfolgsgrößen verbessern sich und der Unternehmenswert wird positiv beeinflusst.
Insbesondere das Jahr 2020 hat bei vielen Unternehmen durch die „Corona-Krise“ zu disruptiven Veränderungen oder zu einer veränderten Risikoeinschätzung geführt. Essenziell in Krisenzeiten ist ein professionelles Liquiditätsmanagement („Cash is King“) und die daraus resultierende kurzfristige Cash-Steuerung und -Optimierung.
Ein wesentlicher Stellhebel hierbei ist das Working Capital Management. Gutes Forderungsmanagement, geringe Lagerhaltung und schneller Umschlag der Waren sowie die Verbesserung der Zahlungskonditionen gegenüber Lieferanten und Abnehmern finden als Instrumente in der unternehmerischen Praxis Anwendung. Sie sind in Prozessen wie Order-to-Cash, Forecast-to-Fulfillment und Procure-to-Pay verankert, die funktionsübergreifend aufgestellt sind. Deshalb liegt die Herausforderung auf dem Weg zur Verringerung der Kapitalbindung in der Notwendigkeit, eine prozess- und funktionsübergreifende Optimierung anzustreben und eine Harmonisierung der Abläufe zwischen Einkauf, Vertrieb, Supply Chain, Produktionsplanung, Produktion und Accounting zu erreichen. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, ist das Working Capital Management als Teil des Performance Managements zu verankern.
Eine Reduzierung des Net Working Capital um bis zu 20 Prozent ist kurzfristig möglich? Ja! Basierend auf über 25 Jahren Erfahrung ist eine Working-Capital-Reduktion von ca. 20 bis 40 % das typische Ambitionsniveau in Referenzprojekten. Mit fundierten Benchmarks, unterstützenden Tools sowie erprobten Analysemethoden unterstützen wir unsere Klienten dabei, schnell die richtigen Hebel und konkreten Handlungsfelder zur Verbesserung des Working Capitals zu identifizieren und umzusetzen.
