Wor­king Ca­pi­tal Ma­na­ge­ment

Herausforderungen

Nach der Finanz- und Wirtschaftskrise orientieren sich die Unternehmensverantwortlichen neu – weg von Liquiditätssorgen wieder hin zu den Zielen Wachstum und Rentabilität. Dabei rückt die Kapitalbindung in den Mittelpunkt der Betrachtung. Deren Verringerung unterstützt folgende Ziele: Der finanzielle Spielraum des Unternehmens erhöht sich, die wertorientierten Erfolgsgrößen verbessern sich und der Unternehmenswert wird positiv beeinflusst. Das Stichwort hierfür ist Working Capital Management, das die relevanten Stellhebel optimal steuern sollte.

Aktuelle Entwicklungen in der Unternehmensumwelt verstärken das Bedürfnis, die durch Working Capital erzielbaren Vorteile zu realisieren. Hierbei seien als Beispiele verschärfte Kreditvergaberegeln (Basel III), erhöhter Margendruck oder auch eine unbefriedigende Liquiditätsentwicklung genannt.

Gutes Forderungsmanagement, geringe Lagerhaltung und schneller Umschlag der Waren sowie die Verbesserung der Zahlungskonditionen gegenüber Lieferanten finden als Instrumente in der unternehmerischen Praxis Anwendung. Sie sind in Management-Prozessen wie Order-to-Cash, Forecast-to-Fulfillment und Procure-to-Pay verankert, die funktionsübergreifend aufgestellt sind. Deshalb liegt die Herausforderung auf dem Weg zur Verringerung der Kapitalbindung in der Notwendigkeit, eine prozess- und funktionsübergreifende Optimierung anzustreben und eine Harmonisierung der Abläufe zwischen Einkauf, Vertrieb, Accounting, Planung, Produktion und Supply Chain zu erreichen.

Kernfragen

Kernfragen auf dem Weg zur Working-Capital-Optimierung sind somit:

  • Working-Capital-Treiber: In welchen Bereichen des operativen Geschäftes liegt Potential, welche Stellhebel sind wo und wie anzusetzen, um die Effizienz des eingesetzten Kapitals zu steigern? Ein Instrument für die Working-Capital-Analyse ist dabei der Cash-to-Cash Cycle. Mit Hilfe der zugehörigen Working-Capital-Kennzahl Cash-to-Cash Cycle Time und deren Bestandteilen Days Sales Outstanding (DSO), Days Inventory Valued (DIV) und Days Payables Outstanding (DPO) ist die Bindung von Working Capital im Unternehmen messbar, Optimierungspotentiale werden ersichtlich.
  • Fachbereiche: Welche Fachbereiche müssen eingebunden werden, um eine nachhaltige Verankerung und Steuerung der Maßnahmen zu ermöglichen?
  • Zeithorizont: Wie ist das Optimierungsprogramm zu gestalten, um sowohl kurz- als auch langfristige Wirkung zu erzielen?
  • Kennzahlen: Welche finanziellen Schlüsselkennzahlen können in welcher Größenordnung über einen effizienteren Einsatz des Betriebskapitals gesteuert werden? Externe Branchen-Benchmarks und Best Practices geben zusätzlich wertvolle Hinweise für die Festlegung einer optimalen Kapitalhöhe.

Unser Angebot

Eine Reduzierung des Net Working Capital um bis zu 20 Prozent ist kurzfristig möglich? Ja! Mit erprobten Analysemethoden und fundierten Benchmarks unterstützen wir unsere Klienten, schnell die wichtigsten Hebel und konkrete Handlungsfelder zu identifizieren.

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