Führungskräftevergütung: Controller als Counterpart für das Personalmanagement

Kurzbeschreibung

Der vorliegende Beitrag adressiert die Schnittstellen zwischen Anreizsystemen im Rahmen der Führungskräftevergütung, Unternehmenssteuerung und Controller-Arbeit und zeigt, dass das Personalmanagement und der Controller-Bereich bei Fragestellungen rund um die Incentivierung noch stärker zusammenarbeiten sollten. Eine empirische Studie, in der Controller und Manager der 1.500 größten deutschen Unternehmen befragt wurden, belegt, dass die Einbindung der Controller tatsächlich einen positiven Effekt auf die Steuerungswirkung der Anreizsysteme und sich unmittelbar positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt.

Grundsätzlich sollte das Anreizsystem nicht nur auf die Instrumente des Personalmanagements, sondern auch mit dem gesamten CTcon Steuerungsrahmen der Unternehmensführung abgestimmt sein. Ziel dabei sollte sein, gleiche Signale aus Planung, Reporting und Anreizsystemen sicherzustellen. Für eine Neugestaltung von Anreizsystemen ist daher eine enge Zusammenarbeit zwischen Controlling und Personalmanagement wichtig, um Anforderungen an ein geplantes Vergütungssystem zu spezifizieren und das Spannungsfeld zwischen ambitionierten, steuerungsrelevanten Zielen einerseits und realistischen Zielen zur Selektion und Mitarbeiterbindung andererseits in Einklang zu bringen.

Konkret stehen zunächst Fragen zur Auswahl der Erfolgsgrößen sowie der incentivierungsrelevanten Bereiche im Raum. Eine nach wie vor dominante Rolle spielen hierbei finanzielle KPIs, wie das modifizierte Jahresergebnis, der Umsatz oder der Deckungsbeitrag. Ferner bieten auch nicht-finanzielle KPIs die Möglichkeit handlungsleitende Anreize zu setzen, was jedoch insbesondere in Zentralfunktionen eine besondere Herausforderung darstellt. (Bereichs-)Controller können hier erfahrungsgemäß wertvolle Impulse liefern.

Ebenso gilt es, der in der Unternehmenspraxis häufig zu beobachtenden Rechtslastigkeit von zielerreichungsbezogenen Verteilungskurven und der schleichenden "Bonus-Inflationierung" entgegenzuwirken. Ein Ansatzpunkt liegt hier in der gemeinsamen Analyse der z.T. erheblichen Abweichungen im Anspruchsgrad von individuellen Zielvereinbarungen (ex-ante) und Zielbeurteilungen (ex-post) sowie deren Diskussion in sogenannten Kalibrierungspaneln.